Чем отличается руководство от функционального управления и присмотра за работниками? Очевидно, что ответ кроется в самом происхождении слова «руководитель» — тот, кто ведет за руку. То есть не просто следит за тем, чтобы все функционировало — платились счета и закупались материалы, выдавалась зарплата и выполнялась работа. И не только играет роль надзирателя над рабочим персоналом. Руководитель определяет, куда надо идти, и ведет туда компанию.
Однако всем известно, что компания, персонал, клиенты и все прочие стороны процесса обычно упорно отказываются куда-либо двигаться. То есть руководитель видит необходимость неких изменений, планирует их внедрить, а они не внедряются — все время что-то мешает, кто-то отлынивает, а то и саботирует изменения. Почему так происходит и что с этим делать — вот тема данной статьи.
Азы планирования
Часто бывает так, что поставленная задача — не решается и задуманное — не реализуется? Хотя поначалу казалось, что цель вполне достижима. Однако достижимость — вещь обманчивая. Возьмем пример «от обратного». Допустим, поставлена следующая цель — сделать так, чтобы на СТО обслуживались только автомобили депутатов ВР и министров, классом не ниже Mercedes-Benz S-Klasse. Очевидно, что это не план, а фантазии — чтобы работать с такой аудиторией, надо иметь соответствующее оборудование, связи в определенных кругах, месторасположение в элитном районе или возле элитного коттеджного городка, вложить большие средства в интерьер и пр.
Наглядный недостаток представленного «плана» — в нем пропущены промежуточные этапы. А теперь перенесем это правило на более рутинные и на первый взгляд достижимые цели. Если их проанализировать, то с высокой вероятностью окажется, что и там пропущены важные этапы внедрения и необходимые условия. Просто, если цель не выглядит слишком амбициозной и мы не рассматриваем задачу, как архисложную, мы таким анализом обычно не занимаемся. Даже такой простой план, как начать бегать по утрам или не есть после 6 часов вечера, обычно не лишен этого недостатка. Казалось бы, это план в «один ход»: решил — делай, но на практике ничего не получается. А все потому, что заранее не продуманы возможные препятствия к его осуществлению и то, как их устранить.
Таким образом, планирование предполагает тщательное моделирование ситуации. Основной же ошибкой при планировании, из-за которой появляются планы с пропущенными ступенями, является приверженность прямой временной шкале. Например, мы знаем, где мы находимся, и также знаем, куда нам надо попасть. То есть отправную и конечную точки. Ошибка в том, что план мы начинаем строить из отправной точки, тогда как делать это следует от конечного пункта.
Возьмем, для наглядности, простейший пример — надо выйти и купить хлеба. Для этого мы в голове мгновенно строим план: одеться, закрыть квартиру, спуститься на лифте, дойти до угла, повернуть к магазину… И вот мы приходим к магазину, а он уже закрыт. И оказывается, что надо идти в другую сторону — к круглосуточному супермаркету. А причина этой неудачи проста — мы начали строить свой план от собственного порога, а не от магазина. Если бы мы начали с магазина, тогда задались бы вопросом — а работает ли еще он?, посмотрели бы на часы и приняли бы сразу правильное решение.
Теперь перенесем результаты этого простого мысленного эксперимента на работу автосервиса. Например, мы хотим заставить мастеров соблюдать ремонтные процедуры. Если начинаем «с начала», то ищем источник получения технической информации, вооружаем механиков средствами доступа к этой информации, приобретаем необходимое оборудование (динамометрические ключи, например), выдаем все это механикам и оглашаем им инструкцию, согласно которой они впредь должны сверяться по моментам затяжки с определенным информационным ресурсом. И конечно же, все рекламации по причине недотянутых или перетянутых резьбовых соединений прекращаются раз и навсегда. А как бы не так!
Оказывается, что, несмотря на все инструкции и техническое обеспечение, мастера как затягивали «на чуйку», так и затягивают. И все потому, что планировать мы снова начали с начала, а не с конца. Конечно, такое планирование «по ходу течения времени» кажется нам естественным, однако правильным является планирование, обратное ходу течения времени. Не надо путать выполнение и построение плана — они противонаправлены. Как при стрельбе из лука — мы сначала должны представить, как стрела попадает в цель, а уже потом натягивать тетиву.
Если вы решили, что надо повысить цены, и основательно к этому подготовились — обновили оборудование, дополнительно обучили персонал… Это все без толку, если вы не рассматривали конечный этап — когда приходит клиент и видит новый прейскурант. И если вы не разработали механизм, как преподнести ему новую цену, вся ваша подготовка — только пустые растраты.
Естественно, множество планов не реализуются по той причине, что, сами по себе будучи довольно подробными и правильно составленными, все-таки не учитывают неких внешних по отношению к ним факторов. Например, поставленная задача по привлечению большего количества клиентов, будучи в принципе достигнута, может быть банально сведена на нет тем, что в привычном режиме работы СТО оказывается неспособной на повышение выработки. А при повышении выработки — возрастает себестоимость работ, повышаются требования персонала, учащаются ошибки и рекламации. Чем сводится на нет эффект от достижения. Поэтому при планировании очень важно учитывать не только необходимые для реализации каждого из этапов плана шаги, но и последствия его воплощения.
Итак, планирование по направлению от цели к исходной точке позволяет при рассмотрении каждого этапа определить те меры, которые должны быть предприняты на этапе предыдущем. В сочетании с учетом рисков от реализации каждого этапа плана это позволяет строить вполне жизнеспособные стратегии. Это просто, но по сути только теория. Поэтому теперь, усвоив принцип «обратного планирования», имеет смысл перейти к вещам более тонким, но от этого ничуть не менее значимым и определяющим для конечного успеха любых начинаний.
Преодолевая природу
Если бы мы имели дело не с живыми людьми, а с роботами, а еще лучше — и сами были роботами, то самого по себе адекватного плана было бы достаточно. Однако зачастую даже наиболее подробный план разбивается о какое-то мистическое нежелание всех ему следовать. По сути, основным препятствием для внедрения каких-либо нововведений является человеческая природа. А сформирована наша природа миллионами лет жизни, условно говоря, в диком лесу, в джунглях.
Человек живет в условиях цивилизации, самое большее, последние несколько тысяч лет. При этом наше поведение и мышление является цивилизованным и разумным лишь поверхностно. Можно сказать — по принуждению. Общеизвестно, что если человека не воспитывать в человеческой культуре, а поместить в стаю диких животных, то и вырастет животное, ничем от них не отличающееся, кроме отсутствия сплошного густого меха. Да и в современной городской жизни мы можем часто наблюдать, как дикая природа человека вырывается на волю.
Нам трудно представить, насколько наша психика первобытна. Она работает по устоявшимся алгоритмам и не понимает, что мы живем уже не в диком лесу. В тех областях, где поведение скорректировано воспитанием, это явно не проявляется. Но во всех сферах, куда не добралась «рука воспитателя», господствуют все те же естественные законы. Отсюда и склонность к мгновенным импульсивным реакциям и крайностям по принципу «бей или беги». Ведь в природе особо некогда думать и анализировать. Отсюда, кстати, и врожденная человеческая нелюбовь к постепенности, планомерности и планированию.
Недаром серьезное западное бизнес-образование, которое нам сегодня недоступно, подразумевает не только обучение определенным методикам, но и коренную трансформацию мировосприятия. Современный ТОП-менеджер — это настолько «окультуренный» человек, что для него абстракции и законы общественной и экономической деятельности являются реальностью, принятой на глубоком психическом уровне. Управленец не может себе позволить руководствоваться инстинктами, поддаваться импульсивным позывам.
В поведении подготовленного управленца проявляется очень мало того, что в обыденном языке называют «человечностью», хотя, конечно, вне работы ничто человеческое ему не чуждо (а иногда, для компенсации, даже слишком не чуждо). Поэтому, кстати, менеджер зачастую вынужден скрывать свое мировоззрение, чтобы не восприниматься подчиненными «в штыки». Собственно, различие психического строя между руководителем и подчиненными зачастую и является причиной того, что инициированные им нововведения не внедряются. Попросту говоря, любые призывы к порядку многие работники склонны воспринимать как посягательство на личную свободу. Поэтому руководитель должен управлять подчиненными, учитывая их естественные склонности.
Тормоза прогресса
Основной постоянно действующий человеческий инстинкт — самосохранения, он же оборонительный инстинкт, который может проявляться и в защите слабых членов стаи. А одной из его составляющих является закон экономии энергии. Как в анекдоте: «А вдруг война, а я уставший» — это вовсе не шутка, а объективная психическая реальность.
Полностью статью читайте в журнале Aftermarket.in.ua, выпуск - 1 / 2017
