Самый ценный совет, обладающий практической значимостью, может дать только человек, который буквально побывал «в шкуре» того, кому совет требуется. Поэтому мы обратились к человеку, который до недавнего времени был руководителем автосервиса. В последние годы наш собеседник перешел в смежную сферу бизнеса, но зато имел больше свободного времени, чтобы осмыслить и систематизировать свой опыт.

Новые знания позволили ему осознать допущенные ошибки, и теперь он делится даже не опытом, а ценными выводами, полученными в результате его пересмотра. Наш источник пожелал остаться инкогнито — чтобы иметь возможность без стеснения говорить все, что думает.

- Какой была ваша постоянная «головная боль», с которой вы ложились спать и вставали по утрам?
- Квалифицированные кадры — однозначно самая большая проблема. И не только потому, что система подготовки технических рабочих специальностей на государственном уровне отсутствует. В принципе, хорошего механика можно «воспитать», но дело в том, что почти каждый слесарь, пройдя определенные этапы карьеры и получив определенный багаж знаний, начинает думать, что он уже готов заниматься частным предпринимательством. И тогда любой «разбор полетов» с механиком сопровождается эмоциональными вспышками, которые заканчиваются фразой «Да я лучше буду у себя в гараже крутить машины или арендую бокс, а то много вас, начальников…», и все в таком же духе.

- Чем в большинстве случаев заканчиваются их попытки стать самостоятельными?
- Минимум девять из десяти таких попыток заканчиваются провалом, причем «с треском». И некоторые возвращались и рассказывали о своих злоключениях, поэтому мне хорошо известно, как это происходило. Они невдалеке от станции, чтобы быть ближе к наработанной собственной базе клиентов, открывали в гаражах свой пост. И начинали работать, не имея ни малейшего понимания, как функционирует полноценный автосервис. Все, что касается подбора запчастей, актов сверки и работы с бухгалтерией, оформления рекламаций, работы с клиентом, расчета рентабельности, проведения оплаты — этих аспектов бизнеса они не понимали.

- То есть люди в принципе не понимают, что хороший мастер — это не хороший бизнесмен… 
- Да, в их представлении автосервисный бизнес функционирует примерно так же, как продажа яблок на остановке: ты мне деньги — я тебе товар или услугу. Думают, что, раз умеют ремонтировать автомобили и видели, как работает СТО, — смогут так же и на себя работать. В глазах этих горе-предпринимателей 90% процесса обслуживания клиента на СТО — это ремонт. И еще по 5% — приемка автомобиля и выдача. В конце надо просто взять у автовладельца деньги и, возможно, ему улыбнуться. И весь бизнес.
Конечно, спрос на услуги гаражных механиков уже проходит — современные автовладельцы понимают, что новые модели не ремонтируются с помощью набора рожковых ключей. А в сложных случаях — сваркой и болгаркой. Используются новые материалы, алюминий, силумин и пластики, а с ними грубая сила не работает — надо знать, что делаешь. Ошибки оборачиваются гаражным мастерам огромными затратами и все больше их сворачивают свою самодеятельность.

- А как у них был поставлен подбор запчастей?
- Если одним словом — никак. Подавляющее большинство этих мастеров ничего не понимали в процессах за пределами ремзоны. И запчасти они никогда сами не закупали — у меня этим занимались только два мастера-приемщика. Когда механик уходит работать на себя, то обычно он получает деньги только за работу, но делать прибыль на запчастях он не умеет. Механик вообще толком не знает, где и как покупать запчасти. Для того чтобы сотрудничать с дистрибьюторами и получить нормальный уровень скидок, надо быть как минимум частным предпринимателем. 
У механика нет скидок, механики не знают, кто из продавцов на чем специализируется, и потому посылают клиентов за запчастями в магазин за углом или к знакомому приемщику, работающему на СТО. В итоге маржа на запчастях остается в магазине или у приемщиков и доходную часть такого самозанятого механика не пополняет. Когда они это понимают, то пытаются паразитировать на скидке другого клиента или соседа. Поэтому и возникают VIP-аккаунты у некоторых дистрибьюторов, в которых 20 человек скупаются на один код клиента. Это частая ситуация для неокультуренных дистрибьюторов. У нормального же дистрибьютора такие ситуации исключены — один клиент, один человек, один уровень скидки.
И даже если уходит приемщик, который понимает, как надо заказывать запчасти, все равно он со старта не сможет получить уровень скидок у дистрибьютора, который доступен полноценно функционирующему и показывающему большие обороты автосервису. 

- Наверное, механики не только уходят работать на себя, но и все время пытаются найти более удобное для себя СТО?
- До 2013 года ротация кадров была просто дикая, поскольку возможностей для миграции было хоть отбавляй — неподалеку одна от другой располагались несколько станций. Еще несколько лет назад автобизнес показывал достойные результаты, и на один квадратный километр можно было найти три или четыре сервиса. И в этих небольших рамках локальных территорий происходила миграция ремонтного персонала. Получается так, что ты вкладываешь деньги, обучаешь мастеров, пытаешься напитать их техническими материалами. А они хотят зарабатывать больше и либо пускаются в свободное плавание, либо, немного поднаторев, — угрожают уйти «к Сереге за угол — там такого спеца с руками оторвут».

- Что вы делали для обучения механиков?
- Дистрибьюторская сеть подразумевает наличие большого количества образовательной литературы, буклетов и плакатов. К сожалению, не могу сказать, чтобы мне их тогда системно предоставляли. Но я сам, в силу своей любознательности и заинтересованности, понимал, что мне должны это дать. Посещая филиалы дистрибьюторов, я видел, что там есть большое количество технических плакатов по диагностике и устранению неисправностей. Материалы, в которых расписаны принципы и процедуры установки запчастей, показаны агрегаты в разборе и в разрезе. Я настойчиво запрашивал и привозил эту информацию на СТО. Одну из зон возле приемки я выделил под такой информационный уголок, наполнил его правильными каталогами и полезными брошюрами, на стенах разместил несущие техническую информацию постеры.

Также у нас в информационном уголке стоял подключенный к Интернету компьютер, к которому все механики имели свободный доступ. В ремзоне ПК не ставили — там пыль, сварка… быстро приходит в негодность. Я уже тогда настаивал, как мог, увещевал — если мастерам не хватает квалификации для решения проблемы, пожалуйста — пользуйтесь. Обратитесь к поиску или специализированным ресурсам. Увы, вняли моим призывам немногие — только мотивированные, у которых было собственное понимание того, насколько это важно. Большинство же пару раз чисто для проформы посетили эту комнату, а ремонты выполняли, как и раньше — по наитию. К сожалению — таков общий уровень профессионализма, не в плане даже технической грамотности, а самого подхода к работе.

- А в чем выражается настоящий профессионализм в подходах к работе?
- Было у меня пару мастеров, которых я могу назвать Мастерами — с большой буквы. Они глубоко понимали устройство агрегатов, знали косвенные признаки их поломок, что уже в момент заезда автомобиля в ремзону могли продиагностировать неисправность. Человек с первого взгляда понимает, когда раскручивалось колесо, как давно обслуживался суппорт, если вопрос с тормозами. Конечно, не всегда можно увидеть проблему сразу, но чем раньше о ней сообщат клиенту, тем лучше. Настоящий мастер часто, только приступая к работе, уже может обосновать, почему в этом случае будет больше затрат времени. По характерным течам или звукам он уже видит, что стандартным обслуживанием узла не обойтись.

- Можете привести какой-то показательный случай?
- Пришел автомобиль, у которого в рулевой рейке был погнут вал. Визуально эту деформацию увидеть невозможно. Но когда автомобиль только заезжал в ремзону, при определенном угле поворота колес, был слышен характерный щелчок — это вал соприкоснулся с корпусом рейки. И мастер говорит клиенту, что вал погнут, и заменой ремонтного комплекта рейки мы ограничиться не сможем. Клиент отреагировал в том духе, что, мол, этого не может быть. На что мастер сказал, что поглядим. После разбора рейки мы увидели деформированный вал. Вот это и есть профессионализм.

- В чем этот профессионализм виден с позиции клиента СТО?
- Очень важно давать реальные сроки ремонта, от этого зависит удовлетворенность клиента. Если мы не успеваем в сроки, то сразу идет негативная реакция клиента. А мастер-приемщик при определении сроков должен опираться на первое слово механика — лучше, когда клиенту сразу сообщают, что работы много, чем потом по телефону. В первом случае клиент видит профессионализм, а во втором думает, что СТО просто не справляется и придумывает причины для задержки.

- Это можно назвать проактивной позицией — мастера должны быть заинтересованы в увеличении объема работ. Но с другой стороны — тут нельзя перегибать палку…
- Тут должен быть баланс. Мастер-приемщик должен обладать адекватным здравым смыслом. Быть на грани между стремлением больше заработать, с одной стороны, и реальными интересами клиента, с другой стороны. Простая предубежденность относительно еще не поднятого на подъемник автомобиля трактуются клиентом однозначно как стремление просто больше заработать. Поэтому, когда мастер выдвигает гипотезу о наличии скрытой поломки, это важно грамотно технически обосновать. Надо не просто говорить, что где-то что-то скрипит, а по характерным метрикам и признакам с учетом реального опыта обосновывать свои догадки. Тогда клиент понимает, что это не просто «накрутка чека», и с машиной действительно есть проблема, о которой он не знал.

- А бывают ли обратные ситуации, когда механик подозревает неисправность, но считает ее устранение невыгодным для себя по соотношению трудозатрат и оплаты?
- Такая ситуация действительно возможна, особенно в неавторизованных сервисах. В официальных дилерских сервисах на любой вид работы есть установленная норма часов — все просчитывается по программе. В любом нормальном автосервисе должна быть такая программа и соответствующий учет. Бывает, что такая программа даже может быть внедрена собственником, но исполнители на нее могут закрывать глаза. В том числе и потому, что и с официальными программами бывают проблемы.. Когда идет разбор двигателя для замены колец, то в официальной программе на это может быть 6,5 часа, а по факту — это занимает все 20 часов. Это если еще мотор в нормальном состоянии. Кроме того, официальные программы рассчитаны на обслуживание машин с хорошей историей ТО, а не таких, которые приезжают, когда уже совсем беда.
Зная такие моменты, недобросовестные мастера-приемщики могут лавировать. Механики могут отлынивать от работы или наоборот набирать ее сверх нормы. Тут важна степень ответственности мастера-приемщика. Он должен чувствовать своих слесарей и понимать их. Глобально в этой цепочке приемщик — механик кто-то должен думать о прибыли компании. Если кроме собственника никто не думает о прибыли, результат будет печальный и закономерный.

- Наверное, особенно трудно найти механиков с узкой специализацией…
- Узкоспециализированные механики просто на вес золота. Чаще всего человек приходит, говорит, что у него колоссальный опыт и он все умеет, все знает. Если у руководителя СТО нет возможности задать ему конкретные проверочные вопросы, чтобы убедиться в его компетентности, то потом зачастую наступает горькое разочарование. И за ошибки приходится расплачиваться деньгами компании.

- У вас были такие ситуации?
- У меня была такая ситуация с очень хорошим клиентом, который отдал на постоянное полное обслуживание четыре автомобиля своей семьи. Один из них мы доверили ремонтировать неквалифицированному специалисту, который недавно приступил к работе и еще не успел проявить себя. В результате ремонт рулевой рейки обошелся в четыре раза дороже, в сравнении с тем, если бы ее просто сняли и передали в профильный сервис, или вообще подрядчикам на эвакуаторе автомобиль отвезли. Тогда я бы на 5-10% марже что-то еще и заработал. А так в результате мы получили: срыв сроков, потерю лояльности клиента и убытки. А все потому что поверили мастеру на слово, что он такие автомобили умеет ремонтировать, а практика показала, что не умеет.

- В принципе подход, когда сложные узлы отдаются на субподряд специализированным сервисам, себя оправдывает?
- Да, стоит отдавать. Если вы не специализированный сервис, ремонт сложных агрегатов — это лотерея, в которой вы рано или поздно проиграете больше, чем можете выиграть. Электронное оборудование или оборудование высокого давления, где недопустимы отклонения от процедур ремонта, — в него без специальных знаний и инструментов лучше не лезть. Клиентскую лояльность и создают, и разрушают именно сложные ремонты. Вы либо получите клиента на всю жизнь, решив его проблему в сложный для него период, либо, взявшись за сложный агрегат и не оправдав ожиданий, — потеряете лояльного клиента. На пятый-шестой раз попытка отремонтировать сложный узел обернется срывом сроков и повреждением узла, которого на тот момент может просто не быть в стране.
Лучше заранее договориться с профильными сервисами и работать с ними по агентской системе скидок. На выходе вы получите не такую большую, но зато гарантированную прибыль. И не будете рисковать тем, что вам придется за свои деньги решать созданную мастером проблему. Специализированные сервисы несут ответственность за свою работу. На профильных сервисах есть специальное оборудование для тестирования узлов и агрегатов. Такого оборудования и специального инструмента не то что в средних, а и в крупных сервисах общего профиля нет. Только очень большой автосервис на десятки постов, у которого большой вал работ по конкретным агрегатам, может себе позволить приобретение специализированного инструмента и оборудования, чтобы это было экономически оправдано.

- Ясно. Однако все работы на субподряд не передашь. Как-то надо решать кадровую проблему — что вы посоветуете?
- Обычно собственники нанимают механиков сами — только на некоторых больших и официальных сервисах есть рекрутеры. И если собственник не знает технических аспектов обслуживания автомобилей, особенно сложных ремонтов, ему крайне тяжело понимать уровень квалификации механиков. Поэтому следовало бы иметь программу контроля на собеседованиях — некий список практических вопросов, которые собственник мог бы задать претенденту. Или составить специальные анкеты, в виде тестов — 30 вопросов, на которые перед собеседованием человек должен письменно ответить или поставить галочки. Если тест не пройден — дальше собеседование можно даже не проводить. Человек должен четко понимать, что такое угол кастора, какие физические процессы происходят в том или ином узле, как выполняются определенные сервисные операции и так далее.

- А что бы вы сегодня еще делали такое, чего вы тогда не делали?
- Прежде всего, я реально настроил бы бизнес-модель. Просчитывал бы все расходы и отчисления, начиная от уборщика и заканчивая собственной зарплатой. Ввел бы фиксированные нормо-часы — не только на стандартные работы, а на нестандартные и сопутствующие. Часто споры с клиентами спровоцированы тем, что, по их мнению, ценник завышен. И тогда хорошо, когда у вас есть фиксированный нормо-час — на все, вплоть до срыва закипевшей гайки. Подробный прейскурант по работам: по всем вынужденным дополнительным операциям при ремонте узлов, которые могут годами не обслуживаться, а потом все застарелые проблемы сваливаются на вас.

Банальная ситуация на примере замены тормозных колодок — человек приехал просто новые поставить, а там поведенный суппорт. При разборе суппорта выявляются проблемы с цилиндрами. И все это всплывает в процессе, занимает много времени, а клиент хочет платить только за замену колодок. Когда клиенту изначально озвучили счет в 6 долларов, а по итогу ремонта выставляют 70 долларов, то хорошо, если 64 доллара расписаны по работам с фиксированной ценой. Можно даже в первичном счете указывать: если потребуется выполнение тех или иных работ, это будет стоить столько-то. Механики не всегда умеют говорить «нет», когда что-то принимают в работу. Истинные же профессионалы, как я уже говорил, понимают фронт работ и буквально в приеме автомобиля могут уже прописать плюс-минус реальные сроки. Конечно, мастер-приемщик должен первично оценить фронт работы, но его заключение базируется все-таки на результатах первичного осмотра механиком.

- А чего бы вы сегодня не делали из того, что делали тогда?
- Я бы запретил себе гонку за лучшими мастерами путем увеличения их процента от выработки. Это не приводит к позитивному результату и не повышает лояльность сотрудника, не мотивирует его оставаться с вами. По крайней мере — когда речь идет о деньгах, которые вы реально можете ему платить. Аппетит приходит во время еды, как говорится. Вы начинаете платить больше, чтобы привязать человека, а он начинает считать себя сверхценным и незаменимым и, напротив, все чаще шантажирует уходом. Делиться прибылью с мастером надо грамотно.

Еще я бы не позволял приемщикам заводить самостоятельно своих «привилегированных» клиентов. Которых они потом втискивают в очередь без согласования с ремзоной. В результате получаются накладки и скандалы. В свою очередь механики машины своих клиентов просят загнать в ремзону вне очереди. Например, когда его клиент позвонил и попросил записать, а мастер забыл это сделать, а по приезду клиента отказать уже не может и требует поставить своего впереди записанных. Такое всегда происходит, если нет контроля. Нельзя позволять самоуправства. Тут мы снова возвращаемся к необходимости бизнес-модели — необходима CRM-система для управления взаимоотношениями с клиентами, в которой все фиксируется, прописаны зоны ответственности и порядок действий, кто и как включается в процесс обслуживания клиента, на каком этапе. 
На CRM-систему должна быть завязана телефония. Потому что ситуация, когда клиент «идет на мастера», и его номер есть в телефоне у мастера, и все клиенты знают его номер, а на СТО не звонят, и мастер становится олицетворением автосервиса, — это ненормально. У мастера могут быть свои клиенты с прошлых мест работы, но звонить они должны на приемку. Если мастер привел за собой пул клиентов, это хорошо, но он должен именно привести их на СТО, а не быть для них контактным лицом. И вообще — боссом, который как скажет — так все и сделают, включая директора.

Нельзя допускать стихийного общения ремонтного персонала с клиентами. Обычно это так происходит — человек звонит, спрашивает, когда будет готов автомобиль, и требует телефон мастера, ему дают, и потом он уже звонит мастеру. Бывает, что и мастер дает свой телефон при контакте с клиентом по техническим вопросам — все это должно быть запрещено. Иначе мастера обрастают клиентами, а потом их уводят на другие сервисы. Нужна телефония, в которой предусмотрен контроль всех звонков и переключений — большие и успешные компании не зря уделяют этому такое внимание. Без контроля коммуникаций бизнес превращается в балаган.

- Была ли у вас система клиентской лояльности?
- Были клиенты, которым присваивалась повышенная скидка, но поскольку не было полноценного учета — невозможно было оценить это в деньгах. Тем более, что учитывать надо не вал по клиенту, а прибыль, которую он приносит. Клиент может приезжать два года, но с запчастями в багажнике. До сих пор многие клиенты едут на приличную СТО делать сложные ремонты, а простые и при этом маржинальные для нормальных станций — в гаражи. Или сначала ездят с проблемой по «кустарям», а когда те уже доведут ситуацию до ручки — являются на СТО и делают вид, что ничего не знают. Или еще хуже — пытаются повесить вину за неудачные попытки гаражных умельцев на мастера автосервиса.
Поощрять лояльность клиентов следует, но только в тех случаях, когда этого клиента действительно можно отнести к категории «кормильцев» сервиса. И поощрение должно выражаться не только в скидках, а поскольку речь идет о платежеспособных клиентах — в приятных бонусах и четко прописанных привилегиях. Ведь цель программы лояльности — увеличивать итоговую прибыль, а не уменьшать ее.

- Что вы пожелаете тем, кто и сегодня несет нелегкую ношу управления независимым автосервисом?
- Я пожелаю побольше терпения, холодного расчета и главное — находить время на самообразование. Очень много полезных и практически применимых вещей написано — и по ведению бизнеса в целом, и по автосервису в частности. В том числе и в вашем журнале. Две станции через дорогу одна от другой, при сопоставимых размерах, мало чем могут отличаться: и там подъемники и ямы, шиномонтаж и диагностика, и там. Главное отличие — в концентрации знаний, как технических, так и управленческих. Рано или поздно останется та станция, на которой концентрация знаний и способность их применять будет выше.

 

Полностью статью читайте в журнале Aftermarket.in.ua выпуск - осень (3) / 2018