Практика общения с автосервисными организациями раз за разом вынуждает признать факт, на первый взгляд кажущийся невероятным. По прошествии четверти века работы и жизни в среде рыночной экономики, после издания десятков книг и проведения сотен семинаров и конференций, посвященных работе с клиентом в сфере услуг, — наш сервис зачастую остается таким же, мягко говоря «ненавязчивым», как в советские годы.
Очевидно, есть тому какая-то глубинная причина, которую надо выявить и устранить, чтобы раз и навсегда избавиться от этого явления, несомненно вредного для любого бизнеса сферы услуг. В том числе и автосервисного, поскольку он намного более чувствителен к фактору лояльности клиентов вследствие непрозрачности оказываемой услуги
Проиллюстрировать обозначенную проблему очень просто. Для этого почти у каждого автовладельца есть масса историй, когда его — приехавшего дать работу и заплатить деньги клиента — просто «отфутболили» с СТО. Требуется конкретный пример из жизни? Вот он.
почти у каждого автовладельца есть масса историй, когда его просто «отфутболили» с СТО
Владельцу автомобиля Renault Sandero 2010 года выпуска, за восемь лет проехавшему на данном автомобиле всего порядка 30 000 км (да, бывает и такое, если машина используется по нескольку раз в год для выездов на дачу), кто-то из технически грамотных знакомых сообщил, что некоторые регламентные работы проводятся не только по пробегу, но и по сроку. В частности, к таковым относится и замена ремня ГРМ.
Для данного автомобиля срок замены ремня по времени указан 4 года. Конечно, можно допустить, что в этом есть некоторая перестраховка. И лет 6 ремень может проходить (срок годности самих ремней их производители обычно указывают на уровне 5 лет). Однако восьмой год — это уже многовато. Тем более совсем не факт, что при сборке авто на заводе не установили ремень, который уже пару лет пролежал на складе.
Когда автовладельцу, в дополнение к данной информации, сообщили, что материалы ремня со временем деградируют под воздействием озона, перепадов температур и прочих факторов, а обрыв ремня ведет к загибу клапанов — тот несколько обеспокоился. И решил на всякий случай съездить на СТО.
Приехав на облюбованную станцию, где работают, по его словам: «Такие хорошие, грамотные и всегда вежливые ребята», он описал, как сумел, свою проблему. И получил следующий ответ: «Мы вашу машину (имеется в виду модель) знаем хорошо. Ничего не случится — можете спокойно еще ездить и ездить».
Итак, что мы имеем по факту? На СТО приехал клиент с вдвое (!) просроченным по сроку интервалом замены критически важного компонента, от исправности которого зависит состояние сопряженных узлов. Клиент выражал готовность произвести замену, если мастера подтвердят все то, что ему рассказал сведущий в автомобилях знакомый: насчет возможного обрыва, или перескока зубцов из-за деградации резины ремня. Результат — клиента отправили восвояси.
Что произошло? В чем причина отказа от выполнения работ? Первое впечатление — «хорошим ребятам» просто не хотелось возиться с «реношником» и его «таратайкой» за копейки. И самое неприятное — ролики-то вроде как менять не надо. Минимум три часа работы — это если работать, а с перекурами так полдня, а заработок… да ну его! Пусть дотянет до полной замены всех компонентов привода, желательно с помпой. Или не дотянет — тогда еще и замена клапанов — вот это уже работа.
Чисто по-человечески — ребят можно понять. Оплата нормо-часа низкая, на роликах и помпе не заработаешь. Хотя, можно ведь было попытаться провести полную замену привода, с помпой включительно. Может это такое извращенное понимание «клиентской лояльности»? Мол, что с пенсионера лишние деньги драть — сначала заплатит, а потом обидится что «обобрали» его, сделали «лишнюю» работу, да больше и не приедет.
Может это такое извращенное понимание «клиентской лояльности»?
Так или иначе, но во всех подобных случаях видятся две проблемы. Первая — неумение работать с клиентом. Не «общаться» или «разговаривать», а именно «работать». И вторая — попустительство со стороны руководства СТО.
Работа с клиентом автосервиса подразумевает не только способность объяснить суть и необходимость выполнения тех или иных работ, а и умение сохранять лояльность клиента не в ущерб интересам СТО. А поскольку увеличение чека и клиентская лояльность — задачи конфликтующие, в этом деле необходимы определенные навыки. Это тот случай, когда простые ответы «Да» и «Нет» — одинаково ошибочны. Разберем принцип на примере уже упомянутого «реношника». Действительно, просто сказать: «Да, давайте все оптом поменяем» — ошибка с точки зрения клиентоориентированности. Такая же, как и отказ производить замену одного только ремня. Но что же делать в подобной ситуации? Все просто — не ограничиваться рамками чисто технической аргументации, а мыслить немного шире.
Правильный ответ был бы такой:
«На практике мы не сталкивались с обрывом ремня на данной модели двигателя. Однако, и автомобилей с таким соотношением срока эксплуатации к пробегу (30 тыс. км за 8 лет) не так уж и много. Учитывая, что автопроизводитель рекомендует замену через 4 года, а прошло уже почти 8 с момента покупки — это многовато. На вашем месте мы бы подстраховались, и поменяли ремень сейчас. Все равно, даже если ничего плохого, вроде обрыва ремня, не случится, еще годик-другой — и замена будет представляться обязательной. Почему бы не заплатить за не сейчас — и следующие лет шесть в таком же режиме эксплуатировать автомобиль спокойно. Конечно, менять ролики по пробегу рановато, но, если все равно платить за сборку-разборку привода, лучше поменять заодно натяжитель (16-клапанник с кондиционером) и помпу. В первом уже могла ослабнуть пружина, а в помпе — состариться уплотнения. Если через пару лет помпа потечет или натяжитель ослабнет — суммарные расходы на две сборки-разборки будут больше. Меняйте уже все сейчас, и забудьте на несколько лет об этом вопросе — возможно через пять лет вы вообще решите продавать эту машину. Так почему бы на это время не обезопасить себя, вместо того чтобы рисковать и ждать неизвестно чего. Вам решать».
Проще говоря, если случай «скользкий», надо перекладывать ответственность на клиента, а не брать ее на себя. Вы клиента во всех нюансах проинформировали с правильной расстановкой акцентов, а дальше, какое бы решение он не принял — мастер СТО остается непогрешим с точки зрения обеспечения клиентской лояльности. Если клиент откажется от замены, и что-то случится — его предупреждали. Если согласится — его никто не обманывал.
Вторая причина отказа мастеров от «невыгодных» работ — попустительство со стороны руководства СТО. Это неудивительно — многие собственники и директора автосервисов сами «выросли» из мастеров. Они хорошо понимают своих сотрудников, понимают условия, в которых тем приходится работать, и потому избегаю давить на работников — не хотят, пусть не делают. По аналогии с описанными выше перекоса ми в деле обеспечения клиентской лояльности, это — ошибочно понимаемая забота о лояльности коллектива.
Не секрет, что на многих СТО мастера буквально «берут за горло» руководителя — чуть что, угрожают уйти, мол: «Хорошие мастера нарасхват». И если мастер «с головой и руками», это в значительной мере правда. Особенно если учесть, что в наше время платить работникам ожидаемую зарплату — проблематично. Особенно — с современными клиентами-крохоборами с одной стороны, и такими подходами к их обслуживанию, которые мы здесь описали — с другой. Порочный круг замкнулся, и надо искать из него выход.
на многих СТО мастера буквально «берут за горло» руководителя — чуть что, угрожают уйти
В который раз разберем основной тезис, касающийся развития СТО. У среднего мультимарочного неспециализированного (не занимающегося АКП, дизельной аппара турой и пр. сложными системами) сервиса перечень возможностей для развития ограничен. СТО не может расширять географию охвата клиентов — выполнять обычные работы никто не поедет за 100 км, если в 10 есть такое же СТО. Чтобы расширять географию, надо либо быть на голову выше всех в радиусе часа езды, либо приобретать специализацию. Первое требует многих лет кропотливого труда, больших инвестиций, затрат на рекламу, долгосрочной политики подбора и взращивания персонала. Обретение специализации, например, на дизеле — также больших инвестиций в оборудование и обучение, и вообще в условиях сужающегося рынка и роста конкуренции между уже существующими СТО входить в новое дело — очень большой риск.
СТО не может расширять географию охвата клиентов — выполнять обычные работы никто не поедет за 100 км
По сути единственное, за что остается бороться автосервису, не обладающему уникальными компетенциями — за срез клиентуры в радиусе досягаемости. То есть, за более обеспеченного и платежеспособного клиента. Например, в крупном городе в «зоне доступности» от СТО, т.е. на расстоянии, которое не влияет на выбор станции с учетом стоимости обслуживания, проживает в среднем 250-500 тыс. человек. Конечно, уровень автомобилизации населения и состав парка в столице, областных центрах и прочих городах — разный. Однако в любом случае счет идет на десятки тысяч автомобилей.
Средняя СТО при полной загрузке, из расчета два машинозаезда одного авто в год, может обслуживать несколько тысяч автомобилей (8 постов × 2 авто в день × 300 рабочих дней в году = 4800). То есть, как ни крути, даже если считать из расчета один заезд в год, учесть текучесть клиентов – получается, что постоянным клиентами СТО могут быть несколько тысяч человек из нескольких десятков тысяч. И будущее СТО зависит от того, что это за клиенты.
Правильно организованный сервис, в смысле качества обслуживания и подходов к клиенту — это путь к отбору лучших клиентов. Конечно, борьбу за лучших клиентов не следует понимать однобоко — как попытку обслуживать исключительно владельцев престижных и новых автомобилей. Для этого необходимы особые ресурсы: комфортные помещения, более совершенное оборудование, программное обеспечение, квалифицированный персонал. Ведь и спрос с СТО у таких клиентов выше, и возможности, в случае чего, наказать за плохо выполненную работу. Скорее речь о качестве клиентов с точки зрения их отношения к СТО, готовности платить адекватную уровню своего авто цену. И в этом отношении владельцы бюджетных иномарок не должны рассматриваться, как «второй сорт» по умолчанию. Их намного больше, чем владельцев больших джипов и представительских седанов, и получить наиболее адекватных из них — тоже успех для станции.
Владелец недорогой иномарки — самый массовый клиент. В развитых странах авто среднего ценового сегмен та, на фоне высокой автомобилизации населения, составляют основу парка. Да и у нас парк относительно новых авто прирастает не за счет роскошных машин. Поэтому, вместо того, чтобы «отшивать» владельцев массовых авто, как «неперспективных» надо учиться получать от них все, что они готовы дать. В конце концов, платежеспособность определяется не классом автомобиля, а отношением к нему. И это отношение надо воспитывать, и когда это удается — закреплять такого клиента за своей станцией. Не всем дано «снимать сливки», обслуживая сливки общества. Надо привлекать лучших из тех, кто готов обслуживаться на конкретной станции, и платить чуть больше, чем на других — за те же работы на том же авто — именно благодаря качеству сервиса и уверенности в профессионализме мастеров.
платежеспособность определяется не классом автомобиля, а отношением к нему
Естественно, чтобы реализовать предложенную стратегию, следует более плотно работать с коллективом, обучать мастеров-приемщиков работе с клиентами, заставить ремонтный персонал наконец соблюдать рекомендованные процедуры ремонта. Развернутые статьи на эти темы есть в предыдущих выпусках нашего издания. На темы работы с персоналом и клиентами в сфере услуг написано множество книг, сняты видеоролики и выложены в открытый доступ.
Не жалейте пару часов времени в неделю на самообразование — они окупятся намного большей прибылью, чем решение еще нескольких текущих вопросов. Главная задача капитана — прокладывать путь, чтобы прийти в нужный порт и не налететь на айсберг, а не следить за работой механиков в трюме и официантов в ресторане. Потому что успех любого предприятия обеспечивается целевым использованием времени и сил каждого члена команды на своем месте.
Возможно, некоторым придется сменить акценты в своей работе. Так, может показаться, что в слове «автосервис» ключевое слово — «авто». Ведь на нем ремонтируют автомобили. Но с точки зрения бизнес-подходов ключевое слово — «сервис». Потому что автомобиль — это предмет деятельности СТО, а сервис — суть работы СТО. Поэтому, если что-то не так с сервисом, уже неважно, хорошо ли на станции ремонтируют автомобили. Плохой сервис сведет на нет любые, самые лучшие технические компетенции. И только хороший сервис позволит получить ресурсы для их дальнейшего развития.
