В наших статьях, посвященных маркетингу и продвижению СТО, работе с клиентами и обеспечению их лояльности, мы часто делали оговорку: «Все это имеет смысл, если вы действительно можете предоставить высокое качество основной услуги – ремонта автомобиля». Уделялось внимание и инструментам обеспечения этого качества, в частности, использованию техподдержки производителей запчастей. Однако отзывы руководителей автосервисов свидетельствуют о том, что зачастую у них возникают трудности, когда от механиков требуют следования инструкциям. В этой статье мы рассмотрим, как можно разумными средствами создать систему контроля качества и как внедрить ее с минимальным сопротивлением со стороны персонала.

Нередко в откровенных беседах руководители и собственники СТО, причем весьма приличных и даже входящих в сети авторизованных станций, высказывают жалобы следующего содержания. Если документооборот и бизнес-процедуры удалось наладить уже давно, то с самим процессом ремонта не все так хорошо. Проще говоря, происходящее в ремзоне можно охарактеризовать емким словом «бардак». Механики делают если не все, то многое, на свое усмотрение – как им удобнее, а не как в инструкциях прописано. И вообще не желают тратить собственное время на всякие «ненужные занятия» вроде изучения мануалов и технических бюллетеней.

Собственно, одна из причин такого положения дел только что была нами выявлена, и она – психологического порядка. Проявляется в характерном отношении наемных сотрудников к работе: механики считают рабочее время своим, а вовсе не принадлежащим работодателю, который купил его путем совершения добровольной сделки. Конечно, можно найти массу оправданий указанному положению дел: от исторической памяти «класса-гегемона» до финансовых затруднений, которые не позволяют обеспечивать такой уровень зарплат, чтобы работник по ночам думал, как трудиться качественнее, чтобы не потерять место. Тем не менее, подход «как вы платите, так мы и работаем» – очевидно порочный и вредит всем.

Впрочем, не будем слишком наговаривать на наших механиков. С одной стороны, в условиях отсутствия системы контроля качества на производстве многим из них удается, благодаря опыту, интуиции и смекалке, вполне удовлетворительно выполнять ремонты. И многие работают на совесть безо всякого контроля. Но проблема в том, что даже работа на совесть без применения необходимых инструментов и инструкций чревата ошибками. С другой стороны, высокое качество ремонтов в тех странах, где оно обеспечивается драконовскими мерами тотального контроля и системой штрафов, зачастую является заслугой не работников, а собственно этой системы. Так что люди у нас в целом не плохи, но надо помочь им работать лучше – в том числе и для их блага.

Естественно, на большинстве СТО в том или ином виде существует система контроля качества постфактум – путем разбора рекламационных случаев. Этот подход имеет два существенных недостатка. Первый – клиент уже получил негативный опыт, и придется пойти на большие жертвы, чтобы восстановить его лояльность. Второй – при разборе рекламаций зачастую трудно определить виновника или степень его вины – всегда находятся «объективные обстоятельства», которые привели к ошибке.

Решением всех описанных процедур является внедрение системы контроля качества.

Естественно, даже крупная украинская СТО не может себе позволить внедрение того ряда мер, которые понимаются под системой контроля качества в большой индустрии. Поэтому нам придется изобрести свою, недорогую и несложную, систему. Основываясь, тем не менее, на главнейших принципах контроля качества на производстве.

Главные принципы контроля качества:

  1. минимизация возможности уничтожения либо фальсификации следов любого важного действия;
  2. инвариантность правильного способа действий;
  3. сочетание персональной и перекрестной ответственности.

Больше следов – проще расследование

Одним из важнейших оснований контроля качества является убежденность работника в том, что несоблюдение им процедуры ремонта может быть выявлено задним числом. Для этого необходимо обязать его выполнять контрольные действия, следы которых свидетельствуют о проведении обязательных рабочих процедур.

Например, одним из наиболее типичных нарушений является несоблюдение моментов затяжки. Конечно, если работнику не обеспечили возможность использовать динамометрический ключ – это уже другая история. Мы говорим о станциях, на которых такие ключи есть. И, естественно, они должны содержаться в отведенном месте и выдаваться по журналу. Проблема в том, что тут и возникают «лишние», с точки зрения механика, действия. Надо найти мануал, узнать моменты затяжки, пойти взять ключ… Зачем столько головной боли, если он и так «рукой все чувствует».

Наша задача в том, чтобы обязать механика каждый раз находить, в специальном программном обеспечении, системе техподдержки, архиве технических бюллетеней и пр., соответствующие документы. И оставлять подтверждение факта выполнения этого действия.

Например, на общем ресурсе (сервере) создается папка с номером заказа-наряда, в которую механик должен поместить эти документы. А также таблицу с необходимыми цифрами, тех же моментов затяжек. Если он уже сделает это – глупо будет не воспользоваться полученной информацией.

Конечно, системный администратор должен правильно настроить права доступа к системе. Чтобы нельзя было фальсифицировать создание документов задним числом. Разумеется, если аналогичный ремонт той же модели автомобиля уже производился, механик сможет брать старые документы и забрасывать в новую папку «не глядя». Поэтому на многих предприятиях даже сегодня, в эпоху тотальной диджитализации, используется принтер. И персонал обязан каждый раз распечатывать соответствующие страницы инструкций и брать их с собой. А запись о распечатке сохраняется в специальном реестре. Если использовать струйный принтер с внешними банками краски, организовать это можно недорого, в сравнении с применением картриджей.

Естественно, одной из проблем станет подбор человека, который будет работать с системой контроля качества. Периодически проводить проверки выполнения процедур. Выдавать под роспись специнструмент и т.п. На небольшом предприятии это может быть один из старших мастеров, на большой станции – специальный сотрудник. Конечно, это дополнительные расходы, но они окупятся – путем предотвращения оттока платежеспособных клиентов, которые обычно не прощают серьезных «косяков».

Возможно, придется пойти и на такие меры, как обязательное осуществление механиком съемки процесса ремонта, например с помощью недорогой экшн-камеры. При этом должно быть прописано, какие именно моменты от механика требуется зафиксировать: процесс затяжки, выставления по меткам и измерения натяжения ремня ГРМ, удаления загрязнений из определенных мест. Либо же можно сделать обязательной фиксацию всего, что определяется как критично важное инструкцией по выполнению конкретной работы.

Подобными процедурами достигаются две цели. Во-первых, механик вынужден получить на руки в том или ином виде необходимые инструкции и инструмент. Ими же обеспечивается определенность единственно верного способа действий. И тогда уже в интересах механика пользоваться этими инструкциями, потому что при разборе рекламационного случая не получится найти отговорки.

Наибольшие результаты внедрение процедур, оставляющих след в системе, дает в сочетании с применением принципа перекрестной ответственности.

За себя и за того парня

На большой СТО работу по сбору и архивации технических бюллетеней, ведению технической базы данных, каталогизации Интернет-ресурсов технической поддержки производителей и т.п. целесообразно возложить на специалиста контроля качества. Тогда механики будут контролировать его работу, требуя от него выдачи необходимых документов. Либо – засвидетельствования того факта, что они, как специалисты, сами нашли информацию, которую ему найти не удалось ввиду не столь глубоких технических познаний.

Специалист по контролю качества либо выполняющий его обязанности мастер-приемщик, со своей стороны, будет заинтересован в том, чтобы механик выданными ему инструкциями и инструментами воспользовался. Ведь в случае рекламации отвечать будет и он. И тут с особой остротой проявляется психологическая проблематика внедрения системы контроля качества. Начнется ропот: «Мы не рабы, не стукачи и не надзиратели, из-под палки только хуже работаем». И с этим придется что-то делать.

При внедрении нововведений мотивация должна содержать как материально-финансовую, так и психологическую составляющую.

С первым вопросом все относительно ясно, только не надо забывать о том, что в методе кнута и пряника – второй должен быть на первом месте. Поэтому привязывать введение новых правил целесообразно к повышению заработной платы – без этого, ввиду удорожания стоимости жизни, в перспективе все равно не обойтись.

Что касается нематериальной мотивации, то тут надо менять акценты. Прежде всего, необходимо донести до персонала понимание, что выполнение процедур контроля качества может причинять неудобства только на первых порах. Как только действия начинают выполняться систематически, они становятся привычными. Много времени это не займет, зато убережет от нервотрепки и выяснения отношений в дальнейшем.

Самое сложное – изменить именно «мировоззренческие» стереотипы о том, что контроль – это признак недоверия и неуважения. А взаимный контроль – «стукачество». Придется объяснять, что в развитых странах потому и живут хорошо, что действуют по процедурам. Ведь процедура, действительно, – мать порядка, а значит, и эффективности. Лучше сразу уделить четверть часа изучению мануала, чем потом решать порожденную его несоблюдением проблему. А таковой может быть, к примеру – повреждение статорного кольца при демонтаже АКП типа DVK. Не говоря уже о случаях, когда работа не по инструкции опасна для здоровья.

Чтобы помочь людям смириться с нововведениями, следует повышать их самооценку. Естественно, привязывая ее к определенным моделям поведения. Например, рассказывать, что процедуры тщательного контроля соблюдения инструкций применяются при ремонте самолетов. И автомеханики, если будут работать с соблюдением процедур, станут элитой автосервисной отрасли.

Полет за бортом. История из жизни

Представьте себе, что вы сидите в кресле второго пилота (справа) пассажирского самолета. 13 минут назад вы взлетели и уже набрали высоту более 5 километров. Все прошло штатно, вы отстегнули ремни, стюарды начинают разносить еду…

И вдруг ветровое стекло кабины, со стороны командира, – вылетает наружу! Давлением воздуха из пассажирского салона выбивает дверь кабины пилотов, и она падает на центральную консоль управления. При этом прижимает ручки управления двигателями до упора вперед – на максимальную тягу.

Командира потоком воздуха вытягивает в окно, при этом он ногами цепляется за штурвал. Командир не выпал полностью – это хорошо, хотя его туловище и болтается за бортом на ветру при скорости за 200 метров в секунду. Но при этом он ногами потянул штурвал до упора вперед – на пикирование – а вот это плохо.

Итого: самолет несется вниз на полной тяге двигателей, быстро приближаясь к скорости, при достижении которой фюзеляж и крылья дальше полетят отдельно.

Экипажу и пассажирам этого рейса повезло, что среди бортпроводников было трое крепких мужчин, и они оказались недалеко от кокпита. Им удалось оперативно разблокировать органы управления воздушным судном, при этом продолжая удерживать командира, уже не подающего признаков жизни, чтобы он не сорвался и не попал в двигатель № 1 в хвосте самолета.

Посадка проводилась при арктической температуре в кабине и под заглушающий команды диспетчера рев ветра. Благодаря мастерству второго пилота через 22 минуты борт благополучно приземлился. Командир так и продолжал висеть за бортом. Оказалось, что он жив. И даже не получил необратимых повреждений, что позволило ему через 5 месяцев вернуться к работе.

Причина инцидента – неправильный подбор болтов крепления ветрового стекла. В этом типе самолета стекло крепилось снаружи на 90 болтов – более чем достаточно, чтобы выдерживать разницу давления. Однако в ходе расследования было установлено, что 84 из 90 болтов оказались меньшего диаметра, чем требовалось. За 27 часов до вылета на самолет было установлено новое ветровое стекло. Начальник смены базы технического обслуживания авиакомпании вместо того, чтобы свериться с документацией, попросту взял на складе «такие же» болты. На самом же деле из-за того, что в авиации используются компоненты, изготовляемые как в метрической, так и в имперской системе измерений, они были немного меньшего диаметра.