Об активной приемке в автосервисных кругах не говорил только ленивый. Тем не менее, на многих, в том числе больших и вполне респектабельных СТО с большим штатом приемщиков, эту полезную систему работы полноценно воплотить в жизнь так и не удалось. Отказавшись от простых объяснений, вроде «необучаемости наших людей», постараемся выявить конкретные причины такой неудачи и поищем решения, которые позволят внедрить активную приемку везде, где для этого есть базовые условия.

Начнем с самого простого случая – когда из анализа заказов следует, что иногда активная приемка проводится, а иногда нет. Это видно по размеру чеков и перечню проданных клиентам СТО услуг и запчастей или сопутствующих товаров. Если подробнее проанализировать продажи (естественно, для этого должна быть система, позволяющая проводить такой анализ) по дням недели и времени, может выясниться интересная закономерность.

А именно – что активная приемка реально проводится в определенные часы или дни недели.

Загрузка мастеров-приемщиков на многих СТО действительно неравномерная. Не секрет, что многие автовладельцы стремятся сдать автомобиль утром, чтобы успеть на работу, а потом забрать автомобиль вечером. Некоторые напротив – сдают вечером, чтобы утром спокойно поехать на работу общественным транспортом или на такси, а машину свою забрать по завершении рабочего дня. Меньше всего желающих «располовинить» свой рабочий день.

Неравномерна загрузка и по дням недели, так, на некоторых СТО среда – наименее загруженный день.

Впрочем, особенности загрузки стола приемки СТО могут отличаться в зависимости от специализации СТО, размеров населенного пункта, в котором расположена станция, и пр. Общее одно – загрузка имеет определенный волнообразный характер, который необходимо сначала выявить, а уже потом решать, что с этим делать. Прежде всего, тут необходимо уяснить следующий момент. Если для одних клиентов время посещения СТО действительно критично, и «сдвинуть» их с запланированного ими графика очень сложно, то для других время заезда может быть, на самом деле, непринципиально.

Например, домохозяйка тоже может захотеть сдать машину утром, чтобы иметь свободный для шопинга день. Но на самом деле посещение СТО в полдень не станет для нее проблемой. То же относится к зажиточным пенсионерам, лицам свободных профессий и прочим категориям клиентов, не лимитированных строгим рабочим графиком. Просто они хотят «сбыть с рук» это хлопотное дело пораньше, чтобы дальше свободно планировать день.

Этому, однако, есть альтернатива – заблаговременная запись на СТО. А чтобы мотивировать клиентов записываться на часы и дни, в которые стол приемки наименее загружен, необходимо предложить им какие-то мелкие бонусы

 Тем более, что они с лихвой окупятся, если запас времени на работу с таким клиентом позволит в конечном счете увеличить чек.

Конечно, можно сказать, что если уж клиенты приехали сдать автомобиль, то никуда они не денутся. Подождут, раз уж все равно приехали, особенно если им действительно спешить некуда, а на СТО есть удобная зона ожидания с телевизором, игровой приставкой и другими развлечениями. Однако очередь, во-первых, создает психологическое давление на приемщика, а во-вторых – непосредственная работа с людьми без перерыва очень быстро утомляет. 

Все-таки человек не робот, и если первых пару клиентов мастер еще принял активно, то на остальных его энтузиазма просто не хватает, даже если желание продать больше присутствует.

Дело в том, что активная приемка – это процесс не механический, а в значительной мере творческий.

Клиента надо зацепить за какую-то струнку, подыграть, раскрутить… Если же просто механически, без внимательного отслеживания реакции клиента, накручивать чек – можно только оттолкнуть клиента, и грамотные приемщики это чувствуют. И тут мы переходим ко второму варианту ситуации. 

Активная приемка иногда осуществляется, а иногда – нет

Например, анализ продаж показывает, что одним и те же приемщикам в совершенно разное время, притом что проблема с неравномерностью загрузки более-менее решена, то удается сделать приемку активной, то нет. В этом случае, скорее всего, определяющим фактором является личность клиента.

Часто активная приемка вводится на СТО следующим образом. Собирают мастеров-приемщиков, вкратце объясняют им суть задачи, назначают мотивацию (бонусы и т.п.) – и вперед, в бой! Возможно, проведут какой-то тренинг.

В результате мастера понимают, что от них требуется, но намного хуже – как это делать. При этом они стараются, но успех зависит от того, какой попался клиент – удобный или неудобный. Часть клиентов, действительно, благожелательно откликаются на разумные предложения что-то превентивно заменить или проверить, приобрести какие-то полезные товары и пр. 

Другие, напротив, даже если не стеснены в средствах, ко всему относятся подозрительно, а то и вообще отвечают агрессией на любое предложение, если оно выходит за рамки того, за чем они изначально ехали на СТО.

Когда попадается легкий клиент – активная приемка удается, когда тяжелый – нет.

Следовательно, необходимо провести для мастеров-приемщиков дополнительные тренинги по работе с возражениями, по распознаванию психотипа клиента и т.п. А также по общему психологическому настрою – по тренировке способности не падать духом из-за неудачи с конкретным клиентом.

Ведь даже самый подготовленный приемщик не может одолеть сопротивление каждого клиента. Порой случается так, что, получив серьезный отпор от одного клиента, приемщик утрачивает желание активно поработать со следующим, хотя он на самом деле может оказаться легким клиентом. На практике лучше изначально отказаться от активных продаж тяжелому клиенту, чтобы сэкономить силы на более податливого, но для этого, как было сказано, надо уметь заранее тип клиента распознать.

Умение продавать

Отдельным вопросом активной приемки является умение продавать клиентам более качественные, премиальных брендов, и соответственно – более дорогие запчасти.

Для этого мастеру-приемщику необходима аргументация, позволяющая обосновать более высокую цену конкретными выгодами: ходимостью, снижением рисков поломки, повышением безопасности, итоговой экономией на заменах и пр.

Еще очень важно использовать в этом процессе наглядную агитацию: статьи технического содержания в автомобильных журналах, обосновывающие различие эксплуатационных характеристик деталей от производителей разного уровня. Плакаты, предоставляемые производителями запчастей, и пр. На СТО должен быть человек, отвечающий за такую агитацию и постоянное наличие и обновления соответствующих материалов.

Все случаи, которые мы рассмотрели выше, относятся к ситуации, когда приемщики в принципе знают о том, что такое активная приемка, и имеют принципиальное желание ее проводить. Однако, бывает и другой расклад – когда приемщики в принципе не хотят, всячески сопротивляются навязываемой им процедуре активной приемки.

Как правило, причиной тому является не их какая-то врожденная лень и злонамеренность (такие случаи бывают, но это уже проблема подбора кадров), а отсутствие реальной мотивации.

Если в условиях общей очереди на приемку мастеру выгоднее обслужить больше клиентов, вместо того, чтобы увеличивать чек – о какой активной приемке может идти речь? Или если в целом мотивация мастеров-приемщиков непонятна, непрозрачна или недостаточна? Если одни приемщики в достаточном количестве случаев активную приемку выполняют, а другие нет – тогда дело в их личностных особенностях.

Возможно, не всем дано быть хорошими приемщиками. Или – не всем дано хорошо продавать. И если приемщик грамотный с технической точки зрения, хорошо работает с людьми, но не продавец по натуре – может, стоит сделать его менеджером по работе с VIP-клиентами или корпоративными клиентами, где технический профессионализм, ответственность и щепетильность важнее, чем талант продавца.

Поскольку в этих случаях продажи фактически уже обеспечены и главное – грамотно все оформить и нигде не допустить прокола, чтобы не уронить репутацию станции.

В тех же случаях, когда независимо от личностных особенностей, проведенных тренингов по работе с возражениями и упорядоченного графика работы большинством мастеров активная приемка не ведется, стоит разобраться именно с мотивацией.

Конечно, таковая мотивация должна быть экономически обоснованной и не чрезмерной – чтобы не побуждать к такому рьяному накручиванию чека, которое распугает всех бережливых клиентов.

Однако она должна быть достаточной, чтобы приемщик считал целесообразным тратить время и нервы на эту работу.

Это азбучные истины, однако знакомство с практической жизнью СТО показывает, что они зачастую упускаются из виду. Руководители автосервисов иногда начинают чувствовать себя этакими «благодетелями». Мол, в такое трудное время люди должны быть благодарны за любую работу (и за любую зарплату), так что пусть выкладываются, а то других возьмем. Жизнь учит, что такая отрицательная мотивация ни к чему хорошему не приводит.

Естественно, достаточная мотивация должна не просто быть, а должна быть исчисляема и доказуема.

То есть система документооборота должна позволять менеджеру, ответственному за начисление бонусов, видеть, учитывать и демонстрировать подчиненным их успехи на поприще активной приемки в цифрах. И четко привязывать их к размеру бонусов.

Система, когда руководитель говорит: «Иванов в этом месяце работал хорошо, поэтому получит денежку, а Сидоров работал плохо, поэтому ох и получит он у меня…» – это отсутствие системы. Сразу же начинаются подозрения в несправедливости и кумовстве, склоки и претензии, обвинения в предвзятости, которые заканчиваются выводом: «Сколько ни работай, а бонусы получат любимчики». Потому что субъективно человек склонен свою работу всегда оценивать как более сложную и объемную, чем чужую. И только таблица с цифрами может расставить все по местам.