Очевидно, что любой автосервис является бизнесом, то есть «делом». Однако мы рассмотрим другую сторону этого понятия, а именно — характерный для развитого бизнеса подход к управлению им. Именно в недостаток бизнес-подходов и управленческих инструментов сегодня упирается развитие многих автосервисных предприятий.
Так сложилось, что автосервис в нашей стране, в основной массе, вырос либо из «гаражей», либо из остатков ремонтных баз, существовавших еще во времена плановой экономики. И в обоих случаях о «бизнесе» в широком значении слова речь не шла. Предприятия развивались экстенсивно, опыт приобретался путем проб и ошибок, инструменты нарабатывались на практике. И те, у кого это получалось лучше, кто умел «тоньше чувствовать рынок», те и выбились в лидеры.
Рынок продавца закончился – настал рынок потребителя
Очень долгое время рынок автосервисных услуг был далек от насыщения — количество перевозчиков всех мастей и парк личных автомобилей увеличивались взрывообразно. Завозилась новая и малознакомая ремонтному персоналу техника. Предприятий, готовых обеспечить клиентов действительно качественным сервисом, хронически недоставало, и СТО с хорошим соотношением качества и цены услуг в своем сегменте — всегда могла рассчитывать на клиентуру. Однако времена изменились. Расти рынкам перевозок больше некуда, напротив, они съеживаются: украинских международных перевозчиков теснят конкуренты из соседних стран, а внутренние перевозки снижаются с падением внутреннего спроса, сокращением промышленного производства и потребительского спроса. Продажи новых автомобилей упали, а ввозить в страну можно только авто стандартов не ниже Евро 5, которые и в Европе даром не отдают. К тому же ввиду повышения стоимости топлива и падения доходов населения люди стали меньше ездить, то есть по времени межсервисные интервалы удлиняются.
интуитивный подход к ведению бизнеса — не срабатывает.
Угадывать нельзя — надо считать. Только вот что считать, и главное — кому? Ведь в автосервисе по-прежнему наблюдается склонность к «ручному управлению» бизнесом. С одной стороны, это объяснимо — если не считать станций, специализирующихся на обслуживании маршрутных АТП, СТО работают на рынке с большим количеством клиентов, на котором в каждом крупном городе присутствует относительно небольшое количество однотипных автомобилей. Как правило, один клиент равняется одному автомобилю, реже двум. Обслуживание корпоративных парков не особо развито.
Деловые отношения строятся на фактах
Автору этой статьи приходилось, особенно от руководителей грузовых сервисов, слышать возражения вроде: «Да я поименно знаю всех своих клиентов, у меня все их номера в телефоне, и с каждым приходится договариваться по-своему…». То же самое касается и отношений с поставщиками запчастей или оборудования. Так и утверждается приоритет «ручного управления», и первая из вытекающих из него проблем — возможность для клиента «выкручивать руки» автосервису. Клиент чувствует, что менеджер СТО сам не знает, до какого уровня можно «прогнуться» перед клиентом по цене или условиям работы. И, естественно, давит до упора, зачастую превращая сотрудничество с ним в нерентабельное.
«То, что кажется, не есть истинным».
В данной статье мы не собираемся подробно разбирать конкретные приемы статистического анализа, расчета нормы прибыли или так называемой пожизненной стоимости клиента (ПЦК), планирования работы СТО и ценообразования. На эту тему уже написана масса специальной литературы. Там есть правила и формулы. Казалось бы — бери и применяй. По какой же причине этими инструментами мало кто пользуется? По той же самой, по которой не играет на саксофоне — чтобы извлекать пользу из инструмента, надо специально обучаться обращению с ним.
Простые советы – редко полезны
Уловив эту тенденцию, авторы популярной бизнес-литературы в последнее время отметились созданием упрощенных брошюр в стиле «бизнес-инструменты» для чайников. Там учат, как просто посчитать пожизненную ценность клиента и на этой основе определить норму прибыли или оптимальные маркетинговые затраты на привлечение одного клиента. И забывают указать, что в результате получится «средняя температура по больнице», то есть показатель, ничего реально не обозначающий.
Еще в популярных книжечках учат, что надо любой ценой накручивать средний чек, продавать всяческие сопутствующие товары, вплоть до освежителей воздуха и т.п. Многое из этого даже для легкового автосервиса чревато отпугиванием клиентов и увязанием в копеечной мелочевке, а о грузовой станции и говорить нечего. Хотя бесспорно, что в некоторых случаях такие советы могут быть применены. Только вот для того, чтобы эти случаи безошибочно определить, и требуется профессионализм экономиста-аналитика. Руководителю СТО или начальнику производства заниматься этим некогда, а у менеджеров по работе с клиентами — не хватит квалификации.
В результате большой пласт необходимой работы по сбору и анализу рыночной информации просто зависает над пропастью между руководящими и рабочими кадрами. Эта работа: сбор информации о конкурентах (их ценах, объемах и качестве работ, клиентах и поставщиках), сбор информации о потенциальных клиентах и обобщение информации о работе с клиентами существующими. А затем — анализ этой информации и выработка обоснованных цифрами рекомендаций по улучшению работы: изменению цен, методам привлечения новых и удержания существующих клиентов.
Практика информационного замыкания бизнеса «на себе» – бесперспективна.
Чтобы понять, почему на большинстве автосервисов этому уделяется недостаточное внимание, надо усвоить еще одну аксиому: «Кажущееся не есть истинное». Дело в том, что руководителю бизнеса обычно кажется, что он в целом представляет себе картину: кто его клиенты и сколько они платят, какова себестоимость и прибыль, насколько эффективно работают менеджеры и ремонтный персонал. Однако обычно достаточно провести хотя бы один точный расчет, чтобы убедиться — представление и реальность в числовом выражении могут расходиться в разы!
Расчет и внешние источники данных
Даже если просто вывести среднее значение норм прибыли по видам работ и продажам категорий запчастей, с учетом их веса в общем обороте, окажется, что оно не совпадает с итоговой прибылью СТО. Потому, что многие аспекты просто выпали из учета. И это в случае, когда речь идет об анализе доступных показателей. А развитие бизнеса постоянно требует выхода за рамки, получения информации, которой ранее предприятие не располагало. Например, о состоянии дел у конкурентов и изменениях в их ценообразовании, и вплоть до миграции клиентов или автомобилей.
Машины продаются и покупаются, автопредприятия создаются и закрываются. Когда ваш клиент продает автомобиль, вы теряете единицу обслуживания. Но если вы узнаете, кому он продает транспортное средство, и покупатель в вашем же городе — то сможете получить целого нового клиента. Особенно если он будет удовлетворен состоянием автомобиля и убедится в том, что тот качественно обслуживался. Но кто-то должен мониторить появление в определенном радиусе от СТО новых клиентов, в случае с грузовыми СТО — отслеживать миграцию ТС, анализировать цены и условия конкурентов. Обычно же все сводится к убеждению, что достаточно обеспечить хорошее соотношение цены и качества услуг, и клиенты слетятся сами, как мотыльки на огонек. Не слетятся — потому что у них с выбором СТО такие же проблемы — они не могут рационально проанализировать все предложения и выбрать лучшее, основываясь на точном расчете!
Бизнес в стиле постмодерн
Практика информационного замыкания бизнеса «на себе» — бесперспективна. Особенно в том постиндустриальном обществе, в котором нам «посчастливилось» жить. В прошлом, действительно, достаточно было уметь хорошо печь булочки и держать пекарню в людном месте, чтобы иметь поток клиентов. Сегодня при наличии всех тех же условий можно прогореть, потому что неподалеку расположился фаст-фуд, маркетологи которого умело пользуются иррациональностью клиентов. Способность предоставлять определенные товары и услуги по конкурентной цене сегодня не является достаточной для успеха бизнеса, если он не ведется как бизнес, эффективно оперирующий информацией.
Может ли руководитель СТО точно сказать, почему на его станции цены на определенные услуги именно такие, отличаются от средней цены по рынку и цен ближайших конкурентов именно на такой процент? Если может — он наверняка подумывает о покупке нового особняка в элитном районе, яхты и небольшого самолета.
Самые простые примеры можно найти в сфере ценообразования. Так, в работе АТП разного профиля, как и в поведении масс офисных работников, есть не только сезонные, а и недельные циклы — одни дни больше загружены, другие меньше. Соответственно, можно рассчитать размер скидок в определенные дни. Цены на разные работы, их качество и наличное оборудование для их выполнения — почти никогда не одинаковы. Необходимо иметь не только полную картину по конкурентам, но и «карту поведения» клиентов — понимать, как именно все эти цифры влияют на выбор потребителей.
Даже розничные магазины активно используют инструмент непропорциональности цен. Например, в магазине, где 80% товара дешевле, чем у конкурентов, на остальные 20% — цены просто невменяемые. Но их все равно покупают «за компанию», обеспечивая основную прибыль. Все это базируется на точном расчете. При том, что речь идет о рознице — зайти в соседний магазин и докупить те же товары дешевле — минутное дело. А услуга автосервиса — комплексная, и гонять машину по разным станциям на отдельные ремонты «где подешевле» невыгодно.
Дебри ценообразования...
Может ли руководитель СТО точно сказать, почему на его станции цены на определенные услуги именно такие, отличаются от средней цены по рынку и цен ближайших конкурентов именно на такой процент? Если может — он наверняка подумывает о покупке нового особняка в элитном районе, яхты и небольшого самолета. Но скорее всего цены сами собой «установились» на уровне, когда они не вызывают протестов подавляющего большинства существующих клиентов. При этом никому не ведомо, какая часть клиентов готова платить больше за конкретную услугу или запчасть.
Задумывались ли вы о том, что, устанавливая определенную цену, вы всегда теряете ту часть прибыли, которая была бы при более высокой цене, и ту часть спроса, которая была бы при низкой цене? И о том, что продавая услугу по более высокой цене, можно увеличить прибыль на фоне падения продаж? Если вам 10 клиентов заплатят по 1000 гривен, доход составит 10 000 гривен. Если вы поднимаете цену до 1500 и потеряете трех клиентов из 10, доход составит 10 500 гривен, а также будет снижена себестоимость. Выигрыш возможен при снижении спроса!
Продавая услугу по более высокой цене, можно увеличить прибыль на фоне падения продаж
Можно со значительной долей уверенности сказать, что цены на СТО такие, которые их руководством считаются «минимально приемлемыми». Так происходит, во-первых, по уже указанной причине переоценки аналитических способностей клиентов. Во-вторых, из-за сложностей обоснования клиенту целесообразности оказания более дорогой услуги, выполняемой лучшими мастерами на более совершенном оборудовании (работа с клиентом по обоснованию экономической целесообразности для него более дорогого ремонта — отдельная тема, к которой мы в будущем обязательно обратимся). И наконец, третья причина — технический склад ума людей, работающих в отрасли обслуживания ТС.
Превратно понятый закон «спроса и предложения» трактуется как «закон ценовой конкуренции». Это неправильно. От такого подхода в экономике уже давно и напрочь отказались. Решает все не цена, а сумма условий. Цена сама по себе первостепенна лишь в том случае, если одинаковый батон, с одного завода и того же завоза, продается в двух киосках, расположенных напротив! И если ничего больше в этих киосках не продается! Согласитесь, на услуги по ремонту дизельной топливной аппаратуры это совсем не похоже.
... и пропасть демпинга
Просто снизить цену — это первое, что приходит на ум технарю, когда он видит пустующий пост. Это понятное, логичное, легко реализуемое… и совершенно бесперспективное решение. Конкуренция ценой — это путь к накоплению задолженностей, устареванию основных фондов и потере кадрового потенциала. Это путь в никуда. Правда, многие пытаются обмануть сами себя и вместо снижения цен — предоставляют скидки. Хотя оперировать таким инструментом, как скидки и программы лояльности, без специальной подготовки, все равно, что при рытье котлована под бассейн возле собственного дома прибегнуть к динамиту. Можно в прямом смысле слова остаться на руинах.
Скидки без системы и экономического обоснования — это тот же демпинг, с теми же последствиями: снижением качества работ и привлечением неплатежеспособных клиентов. О скидках мы также как-нибудь напишем подробнее — сейчас речь не о честностях. Главное, что мы хотим донести — в специфическом инструментарии для большинства СТО содержится огромный потенциал конкурентоспособности. Правда, скорее всего, потребуется нанять человека, обученного этим инструментарием пользоваться.
В развитых странах этим занимаются руководящие работники СТО, однако там им не приходится присматривать за ремонтным персоналом, хорошо натасканным и дисциплинированным. Не приходится решать хозяйственные вопросы и урегулировать споры с клиентами — для всего этого тоже есть специально обученные люди. Поэтому на должности директоров СТО на Западе нанимают именно управленцев по образованию. У нас это пока почти нереально. Зато можно за вменяемые деньги найти человека с экономическим образованием, но не чуждого технике. Тем более, что он не должен быть гениальным экономистом, достойным места в брокерской конторе, ворочающей миллиардами.
Придется платить за непонятное
Основное, что обычно препятствует найму такого сотрудника, — у нас не любят платить за работу, суть которой непонятна. Фирмы с готовностью нанимают множество необязательного персонала, потому что девочка, заправляющая бумагу в принтер и готовящая кофе, — это понятно. А очкарик, сидящий над графиками, — да кто его знает, чем он там занимается! И правда, можно нарваться на очковтирателя с дипломом, который будет годами морочить голову, но пользы так и не принесет. Поэтому руководителю СТО следует в рамках разумного ознакомиться с финансово-экономическим инструментарием — по крайней мере до уровня, позволяющего оценить советы и выкладки экономиста.