В последнее время появилось много книг на тему управления автосервисным предприятием. Многие из них до некоторой степени полезны, и читать их можно, если есть свободное время. Однако не стоит необдуманно следовать всем приводимым там советам. О том, как отличать «зерна от плевел» в бизнес-литературе, мы и порассуждаем в данной статье.

Часть книг написана бывшими специалистами транспортной отрасли, подавшимися в теоретики. Их книги обычно основательны, насыщены большим количеством методологий и инструкций, таблиц и процедурных инструкций… мало применимых в сегодняшней практике.

Нынешний средний, а тем более малый бизнес не может себе позволить вести дела так, как государственное АТП конца прошлого тысячелетия.

Тем не менее, повторимся – в этих книгах можно почерпнуть много здравых мыслей, и если не приобрести благодаря им актуальные инструменты управления, то по крайней мере обозначить для себя те грабли, на которые не надо наступать.

В этой статье нас больше интересуют книги другого рода, появившиеся в последние годы. Это произведения авторов, первоначально не имевших вообще никакого отношения к автосервису, но зато поднаторевших в бизнесе. Вернее – в разговорах о бизнесе: это всевозможные бизнес-тренеры, «коучи», консультанты и прочие эксперты. Сами они производственным бизнесом обычно не занимаются, осознавая связанные с ним риски. Потому предпочитают учить других делать деньги, благо, некоторой теорией они владеют и с современными методиками менеджмента знакомы.

 

Естественно, данные эксперты распределяются по сферам бизнеса согласно собственным способностям. Наиболее квалифицированные или сладкоречивые идут в те сферы, где больше денег: банковский сектор и IT, торговля иридиевыми товарами, лакшери-услуги, продвижение юридических фирм и образования, ювелирный бизнес и меха и пр. Коучи категорией пониже пасутся в ритейле и масс-маркете, недорогих, но широко востребованных услугах с многомиллионными оборотами. К сожалению, в мытарства по таким сложным и притом неприбыльным сферам, как автосервис, обычно пускаются наименее удачливые. Чем и определяется уровень их пособий для руководителей СТО.

Тем не менее, и эти труды читать небесполезно, надо только относиться ко всему с долей скептицизма. Для простоты понимания – разберем несколько примеров подробнее.

Средняя ценность клиента - цифры ни о чем

Часто, как мантра, повторяется аббревиатура ПЦК. Что значит «пожизненная ценность клиента». Это значение прибыли, которую принесет клиент, если останется таковым в течение своей оставшейся жизни, точнее оставшейся жизни в качестве автовладельца, еще точнее – в качестве владельца автомобилей тех типов, которые вы обслуживаете…

В общем, вы уже поняли, что понятие весьма расплывчатое. В пожизненной ценности одного-единственного клиента множество переменных: изменение уровня достатка, передача транспортного средства детям, переезд в другой город т.п. И это только переменные, касающиеся одного конкретного клиента.

 

А теперь вспомним, что клиентов – сотни или тысячи, у них разные автомобили, они совершают разные пробеги за год, у них разный уровень достатка и разные потребности. Конечно, можно использовать топорно-статистический подход и вывести «среднюю пожизненную стоимость клиента», что обычно и подразумевается неявно под расчетом ПЦК. Однако очевидно, что полученное значение будет ничем иным, как «средней температурой по больнице».

Как ни удивительно, но на основании этой средней температуры гуру от бизнеса предлагают ставить диагноз и назначать лечение.

Например, рассчитывать маркетинговые расходы, которые СТО может себе позволить понести ради привлечения одного клиента. Это при том, что само по себе вычисление точной суммы затрат, необходимых для привлечения одного клиента, – непростая задача, над которой неделями бьются маркетинговые отделы крупных компаний, причем торгующих массовым товаром, а не такой индивидуализированной услугой, как сервис ТС (особенно при нашей разношерстности и разновозрастности парка).

Естественно, можно вести речь о дроблении клиентской базы на сегменты, определении средней ПЦК по каждому сегменту, но и в этом случае необходимо введение в формулу расчета вероятностных переменных. Кроме того, полученные цифры все равно не позволяют вывести сумму необходимых маркетинговых затрат.

 

Для этого надо знать плотность «присутствия» потенциальных клиентов – не просто автовладельцев, а проживающих в определенном радиусе от СТО, в используемых информационных каналах, а также учитывать маркетинговую активность конкурентов и т.д., и т.п. Это отдельная наука, и вообще никто не может поручиться, что даже составленные крупнейшими агентствами бюджеты действительно имеют под собой научную основу, а не взяты с потолка с последующей подгонкой «статистики».

Чем проще методика - тем надежнее

Что же делать – по-прежнему формировать маркетинговый бюджет автосервиса по остаточному принципу? Конечно, это тоже не метод. Однако вместо расчета мифической ПЦК лучше воспользоваться более приземленными методами.

Например, давать всем клиентам скидку 5% за предоставление купона или сообщение промо-кода, позволяющего определить, какой из каналов привел к вам клиента (соответственно расценки поднять на те же 5%). Использовать раздельные номера телефонов для приема звонков от клиентов, привлеченных по разным каналам. Делать пробные размещения информации по разным каналам с отслеживанием конверсии. Не брезговать контекстной рекламой и элементами аналитики, предоставляемыми поисковыми системами. Наконец, уделять больше внимания бесплатным каналам, таким как регистрация в базах поставщиков GPS-карт, социальных геосервисах и пр. (обо всем этом уже было написано в предыдущих выпусках нашего издания).​

 

Главное - что все главное

Вообще, бизнес-гуру обычно настаивают, что ваши вложения в маркетинг – самое главное. Мол, машины чинят все, главное – к кому придет самый платежеспособный клиент. И вложения в рекламу могут окупиться многократно, если вам удастся этих клиентов привлечь. При этом те же гуру говорят, что удержание существующих клиентов – задача более важная, чем привлечение новых, поскольку затраты на удержание меньше, а стабильность доходов выше. Однако, для поддержания лояльности надо вкладываться в качество сервиса: оборудование, мотивацию и обучение персонала, создание комфортных условий для клиента на СТО, хоть какую-то систему CRM. То есть оказывается, что главное – все. И что все-таки важнее – снова неясно.

 

Это не единственное противоречие, встречающееся в трудах бизнес-гуру. Так, с одной стороны, они советуют «отсекать» наименее платежеспособных (и соответственно – наименее прибыльных) клиентов и отказываться от наименее прибыльных работ.

Не понимая, что автосервис – услуга комплексная, и если вы не предоставляете какой-либо из обязательных услуг, клиент поедет к вашему конкуренту, просто потому, что там делают ВСЕ!

Это же элементарно, как ключ на 12! Автосервис обязан предоставлять весь комплекс распространенных услуг, если это не специализированная «коробочная», дизельная или кузовная станция.

Неприбыльный клиент - лучше чем пустой подъемник

Точно так же не имеет смысла отказываться даже от тех клиентов, обслуживание которых выходит «в ноль». По крайней мере, пока СТО не загружена на 100%. Во-первых, они хотя бы дают работу и зарплату персоналу станции. Во-вторых – не дают эту зарплату сотрудникам вашего конкурента. И в-третьих – служат живыми рекламными агентами, советуя станцию своим знакомым.

Что крайне занимательно, предложив отказываться от малоприбыльных работ, «консультанты» предлагают начать продавать на СТО копеечную, в прямом смысле слова, мелочевку: аптечки, органайзеры для багажника, зарядные устройства для мобилок в прикуриватель и пр. Они считали, сколько их должен продать мастер-приемщик, чтобы окупить затрату на это, например, 10 часов рабочего времени в неделю?

Причем учтите – себестоимость единицы с учетом небольших объемов и затрат на процесс будет выше, чем в любом магазине, а продавать придется дешевле, чем во всех автомагазинах. Иначе, увидев то же самое где-то дешевле, клиент сочтет, что его «обули» на вашей СТО.

Нет прямого противопоказания против сопутствующих товаров и дополнительных услуг на СТО. Но этому должны предшествовать исследование потребностей клиентов и простейший расчет целесообразности.

 

Угодить всем покупателям нельзя, а держать большой товарный запас аксессуаров – замораживать средства в конкуренции с теми, кто в их продаже настоящий дока. Если вам удастся найти редкий, эксклюзивный товар, который понравится большому количеству клиентов, – дерзайте. Но на практике такая возможность автосервису выпадает весьма редко. Поэтому лучше сосредоточиться на эксклюзивных и полезных дополнительных услугах по профилю, например – заняться предварительной диагностикой дизельных инжекторов. При обнаружении неисправностей – снимать и отправлять в ближайший дизель-центр, снимая свой процент.

Средний чек – любой ценой?

Еще один популярнейший совет – увеличение среднего чека любыми средствами. И это говорят те же люди, которые утверждают, что нет ничего важнее удержания клиентов. И как вы прикажете совмещать два этих подхода?

Чтобы клиент оставался доволен, он должен получать то, в чем нуждается, а не то, о заказе чего впоследствии будет сожалеть.

Естественно, увеличение чека за счет необходимых работ – обязательно, в этом случае интересы СТО и клиента совпадают. И приемщик должен уметь убеждать в необходимости замены роликов вместе с ремнем или профилактического обслуживания генератора. Но не навязывать полировку колпаков и заправку шин азотом человеку, у которого нет денег на замену стекла с трещиной.

Безусловно, часть общих советов во всех книгах по бизнесу стоят того, чтобы к ним прислушаться. Это касается позиционирования станции, работы с клиентами (по статистике до 65% отказа от услуг СТО – неподобающее отношение персонала, а соотношение цены и качества и прочие факторы не набирают и 20%). Однако все это уже не ново, и для этого не обязательно читать специализированные книги бизнес-тренеров, решивших окучивать рынок независимого автосервиса.

Лучше почитать что-то из классики популярного маркетинга, книги Райса и Траута, например. А уже инструментарий, исходя из полученных общих сведений, вырабатывать самостоятельно – специфика работы СТО ее директору знакома куда лучше, чем всем бизнес-тренерам, вместе взятым.

Имея минимальный запас теоретических представлений о законах маркетинга, далее потребуется выполнить несколько шагов. Во-первых, выяснить, какой информацией о клиентах и конкурентах вы располагаете. Во-вторых, определить, какую еще информацию можно получить без особых затрат. Обычно ее перечень оказывается довольно широк, если ранее подобных попыток не предпринималось. Один только процесс выдачи карт постоянного клиента с анкетированием позволяет собрать огромный массив данных. А потом надо сопоставлять полученную информацию с реальными показателями работы СТО.

Нестыковки – указатель на решение

Расхождения укажут перспективные направления работы.

Например, клиенты укажут, что для них одним из главнейших приоритетов является безопасность. При этом услуга по выполнению определенных работ, имеющих к безопасности прямое отношение, – недостаточно востребована (например, проверка тормозной гидравлики).

Следовательно, клиенты не в курсе, что состояние тормозной жидкости не менее важно, чем колодок и дисков, и никто им не объяснил, что у нее тоже есть срок эксплуатации, так же, как у масел).

Вообще, это один из наиболее универсальных исследовательских, следовательских и разведывательных приемов – поиск несовпадений, так называемых нестыковок. Всегда ищите их, а если не находите – не успокаивайтесь.

Они обязательно есть, если только СТО не приносит миллион долларов чистого дохода в год. Ищите показатели, которые, согласно вашим представлениям о работе автосервисного бизнеса, должны коррелировать. Можете быть уверены – в значительном количестве случаев они коррелировать не будут. Когда вы выясните, почему – у вас в руках сразу же окажется инструмент повышения прибыльности бизнеса.