Одним из факторов, тормозящих развитие автосервисного предприятия в нашей стране, является проблема «человеческих ресурсов», как модно нынче называть работников. Однако здесь пойдет речь не о традиционной проблеме человеческого фактора – как риска совершения ошибок при выполнении ремонтов и связанных с ними рекламаций. Мы затронем более фундаментальную проблему, которая многим кажется неразрешимой. А именно, необходимости обучать мастеров за счет компании при отсутствии инструментов обеспечения их лояльности. Проще говоря, о том, как решить дилемму «обучать нельзя откладывать».

Проблема острого дефицита квалифицированного ремонтного персонала стоит не первый год, и очевидно, что в масштабах страны она в обозримом будущем сама не решится. Конечно, некоторые производители оборудования помогают техническим университетам в подготовке ограниченного количества будущих высококлассных специалистов, например дизелистов. Однако они же и разберут их по своим авторизованным сервисам по окончании учебы. А в целом отрасли требуется на порядок больше механиков и диагностов, чем может выпустить нынешняя система образования, на реформирование которой в желаемом ключе особых надежд нет.

Кадровый голод накладывается на ряд общих неблагоприятных условий, прежде всего – обострения конкуренции между СТО за лояльность конечного клиента – автовладельца. В этом плане есть сразу несколько факторов, не позволяющих рассчитывать на ее ослабление.

Конец рейганомики – больше денег уже не будет 

Первый, глобальный – сворачивание политики дешевого кредита, который принято называть «рейганомикой». Такое название получила модель кредитного стимулирования экономики путем снижения учетной ставки ФРС.

Федеральный Резерв США, а затем и центробанки всех развитых стран сделали дешевые кредиты доступными для масс. Люди получили возможность перекредитоваться по более низкой ставке, что привело к взрывному росту потребительского кредитования и потребления в целом. Проблема же была в том, что возможность постоянно реструктурировать свои долги стимулировала людей тратить больше, чем они могут заработать.

 

Наконец, ресурс был исчерпан: если в 1980 году ставка была 19%, то к 2008 году она снизилась до нуля, что и привело к кризису. Последнее десятилетие кредитную модель поддерживали на аппарате искусственного дыхания под названием «количественное смягчение», фактически взимая инфляционный налог с тех, у кого деньги еще есть в пользу тех, у кого их уже нет. Но и эта реанимационная политика исчерпала себя – именно благодаря ей во всем мире даже хорошо зарабатывавший раньше «средний класс» оказался в минусах. Грядет эпоха сокращения потребностей и затягивания поясов.

Реакция автомобильного мира на затягивание ремней

Автомобильный бизнес, естественно, в курсе этой тенденции. Именно поэтому так активно развиваются технологии автоматизированного вождения и проекты в области каршеринга. Личный автомобиль в скором времени снова станет роскошью. А массы, не заинтересованные во владении им ввиду развития удаленных форматов работы, не будут заинтересованы и в получении реального водительского опыта.

Поэтому постепенно каршеринг машин с автопилотом не только вытеснит службы такси, но и приведет к сокращению персонального автопарка.

На глобальную тенденцию накладываются локальные проблемы. Деиндустриализация выражается в тренде к бегству молодых людей из депрессивных стран в развитые экономические центры мира. Параллельно развивается «внутренняя эмиграция» – также связанная с удаленной работой, не требующей ежедневного использования авто. В небогатых странах доступность услуг такси компенсирует отставание в развитии парков каршеринга и пр.

Больше людей – меньше машин

Так или иначе, суммарный спрос на услуги СТО будет снижаться. Оставшиеся автовладельцы будут все требовательнее к качеству автосервисных услуг. Автопроизводители будут и дальше усложнять конструкцию автомобилей и отдельных узлов, чтобы привязывать покупателей их машин к авторизованным сервисам. Поэтому с каждым годом роль фактора квалификации персонала будет только возрастать. А сложность процесса ее приобретения фактически исключит возможность качественного обучения экстенсивным образом, то есть просто в процессе работы, на практике.

Автосервисным предприятиям, желающим сохранить свои позиции на рынке, придется вкладывать средства в обучение персонала. Но тут возникает опасение, более чем справедливое и подкрепленное множеством случаев из жизни, – касательно того, что обученный за счет компании механик тут же начинает подыскивать себе место получше. Либо начинает требовать несоразмерную приносимой им прибыли зарплату. Ну конечно, он же теперь классный спец, а не новичок…

К счастью, в мировой практике ведения бизнеса существуют некоторые способы борьбы с описанным явлением. Правда, найдены они в других отраслях – с автосервисами в развитых странах все несколько прозаичнее. Работают технические школы и обучающие центры, благодаря чему рынок труда в отрасли более-менее сбалансирован. Кроме того, хорошо развита культура юридического сопровождения найма по контракту, банки охотно дают кредиты на программы профессионального образования и повышения квалификации, причем под вменяемые проценты, и так далее. У нас, к сожалению, все иначе, поэтому придется перенимать опыт не вполне похожих бизнесов и пытаться его адаптировать.

Материальная мотивация лояльности персонала

Разбор инструментов, которыми обеспечивается лояльность персонала, в развитие которого компания вкладывает свои средства, начнем с более простой части – материально-финансовой. Контрактную систему пока рассматривать не будем. В будущем она может стать основой обеспечения лояльности обученных за счет компании сотрудников. Но пока, ввиду проблем с обеспечением законности и порядка в судебной сфере, а также множества неурегулированных моментов в области трудового законодательства, контрактная система найма продолжает оставаться чем-то вроде подкрепленного договором джентльменского соглашения. А это не наш случай.

 

На сегодняшний день относительно надежной системой обеспечения лояльности персонала остается повышение доходов сотрудников. Однако, чтобы это не становилось причиной финансовой нецелесообразности их удержания, необходимо обеспечить более высокую отдачу от работы квалифицированных кадров. Проще говоря, если сотрудник хочет зарабатывать больше – надо использовать его более эффективно. А чтобы отдельные сотрудники могли приносить больше прибыли, надо менять всю систему организации труда.

Учить по одному – создать себе проблемы 

На практике получается, что нет смысла обучать сотрудников по одному, поскольку «эскадра идет со скоростью самого медленного корабля». Придется обучить всех сотрудников, от которых зависит пропускная способность СТО. Причем не только узкоспециализированным навыкам диагноста, моториста, дизелиста, электрика и пр., а и навыкам быстрого и эффективного выполнения работы, управления рабочим временем. Также обучить технологиям сохранения высокой работоспособности в течение всего дня и методикам быстрого восстановления сил и внимания. Все это существует и хорошо описано, поэтому особо останавливаться также не будем.

Главная загвоздка такого подхода в том, что повышение пропускной способности условного поста вполне может не сопровождаться ростом потока клиентов ввиду падения рынка.

Профессиональный дарвинизм

Необходимо смириться с тем, что придется сократить худших и медленных, чтобы повысить зарплаты лучших и быстрых. Но если СТО небольшая, то нельзя просто сократить номинальное количество задействованных «постовых команд», не жертвуя специалистами определенной квалификации. Выход в том, что кроме нескольких ключевых спецов следует воспитать пару «универсальных» солдат для помощи им в выполнении работ, не требующих высокой квалификации. Их основным достоинством должны быть скорость, понятливость и способность неукоснительно выполнять инструкции специалистов.

 

 

Мастера и подмастерья

Будущее очевидно за системой «мастера и подмастерья». Даже большая станция должна ориентироваться на то, чтобы содержать только одного высокооплачиваемого профильного специалиста по каждому направлению. Их и надо обучать за счет компании. Все остальные работы, в том числе и значительная часть тех ручных операций, которые сегодня выполняются самостоятельно дизелистами, мотористами, диагностами, электриками, специалистами по подвеске и другими – должна быть передана подмастерьям.

Например, для обеспечения такой системы в дизельном сервисе существуют наборы программного обеспечения, позволяющие транслировать на каждое рабочее место по мере прохождения узла по этапам обслуживания детальные видеоинструкции по разборке-ремонту-сборке конкретного инжектора или ТНВД.

В системе «мастера и подмастерья» задача первых – разбираться в нюансах и решать сложные проблемы, а вторых – крутить гайки, устанавливать на стенд, снимать показания и отчитываться перед мастером. Это более сложная система, но без максимального разделения труда не только по специальностям, но и по уровням квалификации (и оплаты соответственно) обеспечить эффективность работы СТО будет проблематично.

 

Не работник, а партнер

Еще один механизм удержания ключевых сотрудников – партнерство. На Западе он получил большое развитие в торговле, биржевом трейдинге, финансовом и юридическом бизнесе. В сфере услуг он также применяется, хотя обычно речь идет об услугах более сложного характера, например медицинских. Однако по нашим меркам автосервис – тоже сложная услуга, поэтому перспективы у такого подхода есть.

Естественно, имеется в виду ограниченное партнерство, а не простое владение долей в СТО. Речь идет об участии в прибылях до тех пор, пока сотрудник не пожелает покинуть компанию.

Либо должна быть прописана возможность приоритетного выкупа доли сотрудника по цене, рассчитываемой по определенной формуле. Правда, любые подобные отношения также содержат высокие риски ввиду несовершенства судебной системы и отсутствия традиции правоприменения в этой сфере. К тому же все мы знаем, как у нас любят показывать нулевую прибыль. Поэтому на среднесрочную перспективу остается актуальной система смешанного поощрения – высокие зарплаты плюс рассчитываемые по понятной схеме гарантированные бонусы.

Нематериальное поощрение

В наших реалиях нематериальная составляющая системы мотивации и лояльности персонала является даже более сложной темой, чем финансовая или правовая. Даже в большинстве крупных компаний в этом направлении наблюдается полнейший разброд. В рамочке на стене висят цитаты из томика «корпоративной культуры» написанного по заказу неким агентством, однако ее постулаты чужды для народа так же, как в былые времена «кодекс строителя коммунизма».

 

Зависть и подсиживание, грязные сплетни и закулисные интриги, очковтирательство и формальное отношение к работе – нормальное состояние для коллективов, которые не реже раза в месяц скачут в мешках или прыгают с парашютом на сессиях по тимбилдингу.

Причина в том, что подлинная корпоративная культура исходит от собственников и топ-менеджеров компании.

Если они заработали свои первые капиталы и построили бизнес на присвоении чужого, обмане и эксплуатации, то эта «культура» распространяется на все уровни фирмы. Кстати, автосервису в этом отношении повезло больше – много станций основаны людьми, которые сами прошли путь от механика до управляющего автосервисом. Изначально в этой отрасли меньше того… мягко говоря, негатива, с которым можно столкнуться в рекламном, юридическом или финансовом секторе. Однако зачастую недостает даже базовых знаний в области управления мотивацией и создания комфортной рабочей атмосферы. Поэтому приведем основные принципы, действуя сообразно которым можно выстроить реальную корпоративную культуру.

Правило первое – человеческое отношение плюс субординация

Невозможно построить настоящую команду, работа в которой доставляет удовольствие, не измеряемое в деньгах, если руководитель не видит в работниках живых людей с их проблемами и потребностями. Или видит, но не умеет это демонстрировать, не скатываясь до поощрения панибратства, со временем перерастающего в наглость, разгильдяйство и необоснованные претензии.

 

Увы, люди таковы – лишь некоторые способны с благодарностью отвечать на теплое человеческое отношение еще большим прилежанием в труде. В большинстве же сотрудники склонны воспринимать доброе отношение как проявление слабости и заискивание, причем делают они это инстинктивно и неосознанно, поэтому даже сами не понимают, почему вдруг им кажется, что пора «надавить» на руководителя. Или начинают чувствовать, что «хватит горбатиться на этих буржуев». Человек так устроен, и это совершенно нормально.

Так строятся отношения в любом человеческом коллективе, начиная от ватаги первобытных охотников и заканчивая экипажем ракетного крейсера. Люди уважают силу и готовность старшего ее применить.

Одновременно с этим нижестоящие ожидают от старшего заботы о них, к проявлениям которой его обязывает положение. Ведь в природе иерархия существует не для того, чтобы старшие угнетали младших, а для общего блага стаи или племени. Особи высокого ранга принимают решения, пользуются привилегиями и делят добычу, но они же стоят в первом ряду при нападении противника и выполняют самые ответственные обязанности во время охоты.

Очевидно, что подавление и запугивание – столь же бесперспективный путь, как и заискивание.

Решение проблемы баланса между мягкостью и силой лежит в плоскости формализации отношений. Сотрудник должен быть четко и недвусмысленно информирован о том, что ему позволено, а что – нет. Собственно, на предприятии должен действовать своеобразный устав. Он может быть как формальным, по типу армейского, так и неписаным. Главное, чтобы он соблюдался. Тогда все «плохое» по отношению к работнику: принуждение и наказание – делается в рамках устава. А все хорошее (за исключением обязательных гарантированных поощрений) – вне устава. Получается, что когда старший требует – он это делает по долгу службы, а когда хвалит и помогает – потому что хочет. Чем и демонстрирует человеческое отношение.

Правило второе – честность в отношениях с людьми

Какими бы не были соблазны, сотрудниками нельзя даже пытаться манипулировать. Это может несколько раз получиться. Но единственный прокол, когда сотрудник поймет, что в поведении руководителя по отношению к нему есть «второе дно» или «задняя мысль» – уничтожает уважение раз и навсегда. Например, нельзя пытаться занижать ценность вклада сотрудника, чтобы оправдать невозможность повышения заработной платы на данный момент. Разок это, может быть, и сработает. Но потом сотрудник спросит: «Если я так плох – что же вы меня до сих пор не уволили?!». И ответить вам будет нечего.

 

Нет более проигрышной позиции, чем перекладывать на персонал финансовые результаты компании. Если сотрудник действительно работает хуже, чем средний по рынку за ту же цену – его надо срочно менять.

Если нет возможности найти или нанять за большие деньги лучшего – нельзя говорить, что он работает плохо. Максимум – можно выразить пожелание, чтобы он работал еще лучше, и быть готовым к тому, что он потребует обеспечить условия – обучение и мотивацию.

В компании не должно быть дискриминации по отношению к о определенной «касте» сотрудников. Например, когда ремонтный персонал пинают «и в хвост и в гриву», а приемщикам в это время сходит с рук халтурное оформление заявок (или наоборот) – пиши пропало. То же касается кумовства и родственных связей между сотрудниками разных уровней иерархии, когда они находятся в отношения прямого подчинения. В такой ситуации нельзя избежать несправедливости, которая будет постоянным источником раздражения.

Правило третье – психологическое равноправие

Под психологическим равноправием понимается то, что принято также называть уважением к правам и достоинству личности. По сути, это продолжение политики честности, но именно в сфере психологического комфорта. Независимо от разницы в уровне занимаемой должности, опыте и стаже в компании, специальности и квалификации, никто не может быть объектом удовлетворения психологических потребностей другого, например, в самоутверждении, осуществляемого под видом «чисто рабочих отношений». Когда невозможно отделить личные придирки и антипатию от конструктивного замечания – реальная критика по делу перестает восприниматься как таковая и любой прецедент воспринимается как нападки. На то, что сотрудники при этом еще будут и о качестве работ заботиться, даже рассчитывать не стоит.

 

Данное правило подразумевает, что люди неравны как сотрудники, но равны как личности. У них разные рабочие права и обязанности в коллективе, но одинаковое право на уважение.

Это тоже естественный порядок вещей. В нормальном обществе люди равноценны как люди (когда речь идет о выживании – зачастую молодые даже боле ценны, чем старшие, т.к. составляют генофонд), хотя имеют разные права и обязанности в иерархической системе.

Резюмируя можно сказать, что комфортная атмосфера в коллективе должна походить на ту, которую обнаружили этнографы и антропологи в племенах «первобытного рая» Амазонии. Уникальное сочетание строгой иерархии, регламентации поведения и разделения обязанностей между возрастными группами, вождями и простыми охотниками – с одной стороны. И братства, кристальной честности и уважения к достоинству каждого – с другой. Если удается создать атмосферу такой «большой семьи» – люди не уходят из нее даже на вдвое большую зарплату, при условии что нынешней им хватает на удовлетворение нормальных потребностей.

В нашей стране есть автосервисы, у руководителей которых это получилось. Пусть не идеально, но близко к описанному. Как в части строгой, но семейственной атмосферы, так и системы «мастеров и подмастерьев», позволяющей хорошо платить первым и постепенно готовить им смену из вторых. Одна из таких станций успешно работает, являясь самой дорогой в своем городе с населением 300 тыс. человек, равно как и во всей области. Это значит, что в наших условиях все предложенное в принципе осуществимо.