У руководителя в современной коммерческой организации есть ряд обязательных функций. Стратегическое планирование и операционное управление позволяют верно выбрать направление движения компании и обеспечить движение избранным курсом. Однако среди всех обязанностей руководителя есть одна сфера деятельности, которую стоит выделить особо. Зачастую она остается в стороне от ежедневной жизни организации, выпадает из фокуса внимания или воспринимается как нечто само собой разумеющееся и фоновое. Хотя на самом деле — является основой всего и, будучи правильно организована, в определенном смысле может заменить собой все остальное.

Как вы уже знаете — если читали предыдущие статьи данного цикла в нашем издании — каждая функция состоит из ряда слагаемых. Стратегическое управление включает анализ конкурентного поля, формирование ассортимента, определение целей организации и путей их достижения, развитие бизнеса и т.д.

Операционное управление — это классическое «Колесо бизнеса» с четырьмя спицами: анализ — планирование — мотивация — контроль. Плюс его «подвеска»: управление ресурсами, персоналом, логистикой и сбытом.

Сторону работы руководителя, которую мы решили осветить в данной статье, можно назвать конвертацией знаний в деньги. По-научному же она определяется как система управления знаниями. Несмотря на очевидность того факта, что все современные организации извлекают прибыль из использования определенных специфических знаний, зачастую бизнес рассматривается руководителями как что угодно, но не как система знаний.

С одной стороны, такое отношение можно было бы рассматривать именно как следствие самоочевидности — зачем делать акцент на том, что и так понятно каждому. Никто же и не спорит с тем, что компетентность сотрудников важна! Однако практика показывает, что, отдавая дань уважения знанию, немногие руководители озабочены созданием системы управления ним.

В этой области мы можем наблюдать весьма занятный феномен. В современном обществе — по крайней мере, индустриальном и высокотехнологичном — существует некий безусловный пиетет перед знанием.

И, возможно, именно вследствие этого «культа знаний» оно наделяется собственной субъектностью — вплоть до предположения, что имеющееся в организации знание способно действовать само по себе, как некая разумная сущность, заботящаяся о качестве выполнения работ и в конечном итоге — о благополучии и развитии бизнеса.

Как только мы артикулируем утверждение о том, что знания обладают собственной волей и работают сами по себе, нам сразу становится очевидна его абсурдность. Ни инструменты, ни рядовые работники, ни тем более информация — ничто не работает без применения к ним определенного организующего усилия, т.е. без включения их в систему выполнения целенаправленной деятельности.

Полезные знания — так же как люди и инструменты — могут просто блуждать по организации, не принося никакой пользы, пока некто не приложит волю к тому, чтобы они заработали слаженно и продуктивно.

Рассмотрим конкретный пример, для чего используем уже набившую всем оскомину — но от того не ставшую менее показательной — тему с динамометрическим ключом. Так, механик Сидоров знает, что закручивать свечу зажигания следует с определенным усилием, чтобы не повредить изолятор и обеспечить оптимальный отвод тепла с корпуса свечи на ГБЦ. Однако он не знает, где информацию о конкретном моменте затяжки и угле доворота посмотреть, и ему лень искать ее источник. Либо другой вариант: он знает значение момента затяжки, но ему неохота идти за динамометрическим ключом — и он попросту игнорирует собственное знание.

Проще говоря, когда кто-либо в организации не знает, что или как делать, не может получить необходимую информацию, не использует свое знание или не передает коллегам необходимые им сведения — значит, в компании отсутствует система управления знаниями.

Знания в организации — простая теория и проблемная практика

Интеллектуальные организации основываются на умственном труде — именно компетентность, частью которой является «информационная вооруженность» сотрудников, является залогом конкурентоспособности компании на рынке.

Надеемся, что ни у кого не вызывает возражений то, что мы относим автосервис к интеллектуальным организациям.

Ведь пресловутая «криворукость слесарей» — это лишь образное, метафорическое выражение — у всех руки физически растут из плеч. А если результаты работы и вынуждают предположить, что из иного места — то причиной тому в реальности являются проблемы не физиологического, а умственного характера.

Так называемые золотые руки начинаются в светлых головах. Современный труд механика, вооруженного множеством специальных диагностических устройств, специальных инструментов и приспособлений, очень мало зависит от навыков собственно ручного труда. Ни от кого не требуется собственноручно выпиливать надфилем детали с точностью до микрона, а от опыта и сноровки зависит разве что скорость выполнения работы, качество же ее полностью обеспечивается соблюдением процедуры, применением надлежащих инструментов и материалов. Исключением являются разве-что малярные и кузовные работы, но и там глазомер и точность движений ничего не стоят без глубоких знаний.

Таким образом, компании, находящейся в условиях жесткой конкуренции — а именно в такой ситуации находится большинство автосервисов ввиду экономического кризиса — необходимо обеспечивать информационное сопровождение и возможность обучения сотрудников быстрее, чем это сделают конкуренты.

Ниже рассмотрим теоретические основы управления знаниями, а затем разберем, почему автосервисное предприятие — промежуточный, «гибридный» тип организации, для которого стандартные подходы в чистом виде не всегда применимы.

Итак, под управлением знаниями понимается:

  • планомерное извлечение (как из сторонних источников, так и из внутренних рабочих процессов организации), разработка, накопление, хранение и расширение знаний;
  • распоряжение знаниями в организации — предоставление точных знаний, необходимых для выполнения задач и принятия решений — в необходимом объеме и в требуемое время;
  • обеспечение доступности знаний — информирование сотрудников о наличии знаний и способе их получения;
  • инициирование и поддержка обмена мнениями и расширения знаний.

Очевидно, что если чего-то из перечисленного недостает — знания не извлекаются из рабочих процессов, не могут быть вовремя предоставлены или же сотрудники просто не знают об их наличии или не могут их получить — это равнозначно тому, что знаний вообще нет.

Знания бывают разного рода. Так, специальные знания приобретаются только путем целенаправленного обучения, а типичные — широко распространены и доступны всем. К первой категории можно отнести, например, методику замены сцепления в роботизированной трансмиссии — без специального тренинга или прочтения инструкции там легко можно дров наломать. Ко вторым относится, к примеру, применимость запчастей — тут достаточно просто уметь пользоваться каталогами.

Также знания могут быть индивидуальными и организационными. К первым относятся стандарты, методики, утвержденные технологии, правила и процедуры. Все организационные знания можно распределить по трем классам: стратегические (знать что и зачем), исследовательские или теоретические (знать почему), привычно-практические (знать как). Индивидуальные знания подразделяются на явно выраженные — записанные и сохраненные, и неявно выраженные — мыслительные и интуитивные.

Из владения полным комплексом необходимых знаний и доступа к требуемой теоретической или справочной информации складывается такое явление, как компетентность. Классическая формула компетентности выглядит так:                                                                                                                                                                                                                                                                        Данные — Информация — Знания — Компетентность

Данные — это определенным образом поданная информация в форме обозначений, символов и их комбинаций.

Информация — это данные, которые собраны для решения проблемы и служат достижению цели. Информация позволяет снижать неопределенность и способствует осмыслению происходящего.

Компетентность отражает способность обнаруживать проблемы и принимать решения, а также способность реализовывать решения. Она характеризует отдельного сотрудника, рабочую или проектную группу и предприятие в целом.

То есть данные — еще не информация. Они становятся информацией только в том случае, если сотрудник способен их понять. Информация, основанная на данных, — еще не знания. Информация становится знанием, когда сотрудник способен интегрировать информацию в общую картину задачи или проблемы. Знания сами по себе не являются компетентностью — о ней можно говорить, когда человек способен, основываясь на общем понимании ситуации и конкретных знаниях, принять верное решение о пути выполнения задачи или решения проблемы.

Компетентными могут быть как отдельные люди, так и организации.

Компетентность организации определяется ее способностью объединять рациональным образом знания сотрудников, консультантов, конкурентов, партнеров и управление возникающим потенциалом знаний. Организационная компетентность формируется на основе комбинации знаний сотрудников и групп, их содержательной и структурной интеграции.

Процесс управления знаниями

Управление знаниями в организации включает в себя:

  • систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;
  • разработку системы эффективного использования явно и неявно выраженных знаний организации;
  • обеспечение постоянного возрастания интеллектуального капитала организации путем постоянного совершенствования квалификации персонала.

Пункт первый означает, что в компании должна быть единая база всех доступных источников данных: стандартов, инструкций, обучающих материалов, справочных материалов каталогов, выработанных в процессе работы решений конкретных задач, умений и навыков конкретных сотрудников.

База должна охватывать как внутренние знания организации, так и перечень всех доступных внешних источников: систем технических данных, ресурсов технической поддержки производителей запчастей, каталогов поставщиков т.п.

Второй пункт реализуется посредством разработки оптимальной для данной организации стратегии управления знаниями. Такая стратегия должна включать в себя комплекс мер организационного и воспитательного характера, обеспечивающих полное использование сотрудниками всех доступных знаний в процессе решения рабочих задач.

Для активизации персонала в этом направлении используются методы командной работы (коллективная ответственность — стимулирование перекрестного горизонтального контроля), расширение полномочий персонала, переход от жесткой вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход (см. предыдущие статьи цикла), и др.

Третье направление работ по управлению знаниями включает в себя систему постоянного совершенствования рабочих процессов, стимулирование приобретения и передачи в общую базу документов и источников информации (полученных в процессе работы инструкций, описание решений сложных случаев, полезных ресурсов и источников данных и т.п.), обучение персонала.

Стратегии управления знаниями

В управлении знаниями обычно выделяют две противоположные по своему принципу стратегии:

а) стратегия кодификации;

б) стратегия персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной и стандартизированной (описанной и обязательной к применению) технологии получения или выработки, идентификации и категоризации, хранения и повторного использования знаний.

В данном случае подход к использованию знаний можно охарактеризовать как «Люди идут к документам»: документы сначала разрабатываются (источники — обнаруживаются) сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников в общую базу с целью повторного использования другими (или теми же) сотрудниками. Основное преимущество данного подхода в том, что он позволяет построить работу на ранее выработанных решениях и полученных данных, тем самым снижая зависимость от «бесценных специалистов».

Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно-поисковых системах предприятия — чтобы сотрудники могли находить и извлекать знания из системы без обращения к тем людям, которые их создали. Таким образом, работа строится на ранее выработанных решениях и подходах, повторное использование которых снижает затраты труда и времени: их не надо заново создавать или отыскивать во внешней информационной среде (поскольку они хранятся в системе предприятия в виде адресов или прямых ссылок), равно как нет нужды и в личных консультациях с кем-либо.

Недостаток кодификации в том, что ее внедрение требует вложений в информационную систему, хотя, по нынешним временам, и не таких больших — специальные модули к системе управления предприятием (или отдельный веб-сервис) программисты напишут за деньги, сопоставимые с покупкой хорошего диагностического сканера

Главная же трудность в том, что потребуется затратить много времени и усилий на то, чтобы такая система заработала в полную силу. Сначала придется заставить всех работников принять участие в наполнении системы данными и источниками, а потом заставить их пользоваться информацией.

Учитывая очевидные проблемы внедрения, более естественным для автосервиса представляется принципиально иной вариант, а именно — стратегия персонификации знаний. В стратегии персонификации в управлении знаниями акцент делается на диалоге между специалистами, а не на процессах упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Предполагается, что специалисты достигнут более качественного решения проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Применяется эта стратегия тогда, когда знание невозможно кодифицировать, — вместо этого оно накапливается сотрудниками и передается в диалогах или в процессе совместной работы.

Собственно, большинство украинских автосервисов неосознанно уже использует стратегию персонификации в чистом виде — и в этом их основная ошибка, если не сказать жестче — беда! Давайте посмотрим, что пишут о стратегии персонификации в учебниках по операционному управлению. А пишут там примерно следующее.

Стратегия персонификации требует больших вложений в развитие сети сложившихся специалистов и поддержание их лояльности. По этой причине данный подход применим для бизнесов, предоставляющих сложные уникальные решения. Сети уникальных специалистов развиваются при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания способствующей активному взаимодействию специалистов организационной культуры, создания справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждения специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями.

Фирмы, использующие эту стратегию, придерживаются принципов создания для клиентов высокоспециализированных и качественных решений, поэтому управление персоналом в них строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями.

Поскольку обычно эти решения являются непростыми, то и цена их значительно выше, чем типовых, предлагаемых фирмами, использующими стратегию кодификации.

А теперь, что называется, вопрос на засыпку — где тут можно увидеть типичный украинский автосервис? По внешней форме, возможно — с натяжкой. Специалисты действительно постоянно «консультируются» в курилке, что, впрочем, далеко не всегда находит выражение в предоставлении уникальных услуг. Скорее, нам периодически приходится разгребать последствия уникальных, можно сказать — эпических провалов в работе.

Их причина зачастую именно в том, что работу пытаются сделать «по-хитрому», а не по инструкции, которую надо найти, скачать, изучить, применить…

Уясним себе, что когда речь идет о «сложных уникальных решениях», в виду имеется вовсе не переборка АКП на 30-летнем авто с пробегом 500 тыс. км. И хотя для конкретного мастера это может быть уникальная задача, с которой он никогда не сталкивался, но в глобальном масштабе это действие стандартное.

И даже если мастер пытается его выполнить нестандартным способом, не предусмотренным ни разработчиком коробки, ни автопроизводителем, ни даже создателем действующих на данное время в этой конкретной Вселенной законов физики, все равно результат такой работы будет стандартным — работающая АКП на конкретной машине. А значит — за нее нельзя взять с клиента столько денег, чтобы это покрывало расходы на внедрение системы, рассчитанной на коллектив гениев с дипломами Гарварда и Массачусетского технологического.

Так что же делать? Очевидно, что с точки зрения управленческой теории автосервис представляет собой некий гибрид механистического и органического (творческого) типов организации.

Чисто механистические организации — это, например, фабрика по выпуску простой продукции массового потребления, магазин сетевого ритейла и т.п., где функции и обязанности всех работников прописаны, инструкции составлены — бери и делай, не задавая лишних вопросов.

Практически любого работника механистической организации, за исключением сотрудников высшего управленческого звена, можно поменять в любой момент и чуть ли не в полном составе без ущерба для эффективности работы подразделения. К творческим организациям, производящим уникальный интеллектуально емкий продукт, можно отнести дизайнерские и конструкторские бюро, консалтинговые компании и т.п., где каждый работник является носителем уникальных компетенций.

Получается, что автосервис в идеале должен работать, как механистическая организация, имеющая в основном дело со стандартизированными регламентными работами или типичными поломками, которые случаются тысячами ежедневно.

Но при этом для мастеров конкретного сервиса многие из этих, типичных по сути, случаев являются реальным вызовом, а вся кадровая политика строится на опытных специалистах. Очевидно, что проблема именно в оторванности конкретной станции от массива знаний, существующего в отрасли в целом.

Решением здесь представляется включение СТО в некую глобальную систему управления знаниями — для этого уже существует ряд информационных продуктов, пользоваться которыми за умеренную плату может каждая техстанция. Проблема же в том, что пользоваться ими все равно будут конкретные специалисты в меру своего понимания. Возвращаясь к рассмотренному выше понятию компетентности, придется заключить, что поскольку без личных знаний и навыков данные и информация не позволяют выполнять работу эффективно, то нужно строить двухуровневую систему.

В базе такая система должна быть построена на принципах кодификации, а ее надстройка — с учетом персонификации знаний.

То есть мастера участков должны стать ответственными менеджерами по работе с системой кодификации знаний, дополняющими ее своей личной компетентностью. Управлять такой гибридной системой поможет понимание законов организации информационного обеспечения управленческого процесса.

Информационное обеспечение процесса управления

Закон примата информации гласит: «Управление осуществляется на основе информации. Нет информации — нет управления». Чем больше информации по спектру и глубине возникающих проблем, тем больше возможностей для анализа, контроля, выяснения истинных причин и принятия рациональных решений по их устранению. Но с другой стороны — избыток информации на рабочем месте может усложнить работу. Поэтому главной задачей управления информацией в операционном менеджменте является ее соответствие по содержанию и времени задачам, стоящим перед исполнителями.

Управление информацией включает в себя:

а) формирование информационных потоков (коммуникационных сетей);

б) фильтрацию (разделение) содержания информации по видам выполняемых работ;

в) разграничение доступа по уровням управления и функциям исполнителей работ;

г) своевременное направление информации тем, кто в ней нуждается.

При формировании коммуникационных сетей используются три схемы связей:

1) «цепочка», 2) «колесо», 3) «всеканальная».

«Цепочка» позволяет осуществлять фильтрацию информации на каждом этапе ее прохождения. При схеме «колесо» в центре сети находится единственный центр распределения и фильтрации знаний. В случае использования «всеканальной» сети участники информационного обмена имеют равный доступ ко всей информации.

Первые два вида используются в организациях или подразделениях механистического типа — там ясно, как, где, когда и каким образом выполнять работу, а «всеканальная» — органического, когда эти параметры не могут быть четко определены.

Поскольку СТО — это гибрид механистического и органического типов организации, то и система распределения информации должна быть гибридной, сформированной путем сочетания типов сетей «всеканальная» и «колесо». Руководители, главный мастер приемки, диагносты и механики высшего эшелона взаимодействуют между собой по всеканальной схеме, а для своих подчиненных (при их наличии) они являются «ступицей колеса» (превращающегося в цепочку при наличии только одного подчиненного).

Естественно, в случае с небольшой СТО на пару постов, где функции мастеров часто совмещаются, придется использовать чистую всеканальную схему, а в случае мини-станции с одним мастером-руководителем и подмастерьями — колесо.

На первый взгляд, изложенное в этой статье может показаться несколько мудреным и даже оторванным от жизни. Но на самом деле управление знаниями — это сердцевина конкурентоспособности СТО.

По большому счету, ничем кроме компетентности автосервис конкурировать не может. Запчасти всех производителей — общедоступны.

Данные и информация в 99% случаев ремонта — также имеются в открытом или платном доступе, либо же циркулируют в среде профессионалов как неформализованное знание, которое надо оттуда выудить и зафиксировать. Ассортимент услуг, за исключением «коробочных», кузовных или дизельных специализированных СТО, — тоже, в общем, стандартный. Всё как у всех, с небольшими вариациями.

Можно, конечно, пытаться лавировать в плане цен и целевых аудиторий автовладельцев разных классов и марок автомобилей, но без компетентности успеха на этом тем более не построить — чем уже сегмент, тем большую его долю надо забрать у «всеядных» станций, а для этого как раз и надо демонстрировать более высокий уровень компетентности. И если раньше это можно было сделать просто путем найма механиков с опытом в конкретной сфере, то по мере усложнения технологий и увеличения разнообразия решений недостаточно нанимать «светлые головы» — все равно надо иметь что-то, что можно в них дополнительно вложить, чтобы и руки при них были золотыми.