У наших статтях, присвячених маркетингу та просуванню СТО, роботі з клієнтами і забезпеченню їх лояльності, ми часто робили обмовку: «Все це має сенс, якщо ви справді можете надати високу якість основної послуги – ремонту автомобіля». Приділялася увага й інструментам забезпечення цієї якості, зокрема, використанню техпідтримки виробників запчастин. Однак відгуки керівників автосервісів свідчать про те, що найчастіше в них виникають труднощі, коли від механіків вимагають дотримання інструкцій. У цій статті ми розглянемо, як можна розумними засобами створити систему контролю якості і як впровадити її з мінімальним опором з боку персоналу.
Нерідко у відвертих бесідах керівники і власники СТО, причому вельми пристойних і навіть тих, що входять до мереж авторизованих станцій, висловлюють скарги такого змісту. Якщо документообіг і бізнес-процедури вдалося налагодити вже давно, то з самим процесом ремонту не все так добре. Простіше кажучи, те, що відбувається в ремзоні, можна охарактеризувати ємним словом «бардак». Механіки роблять якщо не все, то багато що, на свій розсуд – як їм зручніше, а не як в інструкціях прописано. І взагалі не бажають витрачати власний час на всілякі «непотрібні заняття» на кшталт вивчення мануалу і технічних бюлетенів.
Власне, одна з причин такого стану справ щойно була нами виявлена, і вона – психологічного порядку. Виявляється в характерному ставленні найманих працівників до роботи – механіки вважають робочий час своїм, а зовсім не таким, що належить роботодавцю, який купив його шляхом здійснення добровільної угоди. Звичайно, можна знайти масу виправдань зазначеній ситуації: від історичної пам’яті «класу-гегемона» до фінансових труднощів, які не дозволяють забезпечувати такий рівень зарплат, щоб працівник ночами думав, як працювати якісніше, щоб не втратити місце. Проте підхід «як ви платите, так ми і працюємо» – очевидно порочний і шкодить усім.
Втім, не будемо надто наговорювати на наших механіків. З одного боку, в умовах відсутності системи контролю якості на виробництві багатьом із них вдається, завдяки досвіду, інтуїції і кмітливості, цілком задовільно виконувати ремонти. І багато хто працює на совість без жодного контролю. Але проблема в тому, що навіть робота на совість без застосування необхідних інструментів та інструкцій загрожує помилками. З іншого боку, висока якість ремонтів у тих країнах, де вона забезпечується драконівськими заходами тотального контролю і системою штрафів, часто є заслугою не працівників, а власне цієї системи. Так що люди в нас загалом не погані, але треба допомогти їм працювати краще – в тому числі і для їхнього блага.
Природно, на більшості СТО в тому чи іншому вигляді існує система контролю якості постфактум – шляхом розбору рекламаційних випадків. Цей підхід має два суттєві недоліки. Перший – клієнт уже отримав негативний досвід, і доведеться піти на великі жертви, щоб відновити його лояльність. Другий – при розборі рекламацій часто важко визначити винуватця або ступінь його провини – завжди знаходяться «об’єктивні обставини», які призвели до помилки.
Природно, навіть велика українська СТО не може собі дозволити впровадження тієї низки заходів, які становлять систему контролю якості у великій індустрії. Тому нам доведеться винайти свою, недорогу і нескладну, систему. Ґрунтуючись, проте, на найголовніших принципах контролю якості на виробництві.
Головні принципи контролю якості:
- мінімізаціця можливості знищення або фальсифікації слідів будь-яко важливої дії;
- інваріантність правильного способу дій;
- поєднання персональної та перехресної відповідальності.
Більше слідів – простіше розслідування
Однією з найважливіших засад контролю якості є переконаність працівника в тому, що недотримання ним процедури ремонту може бути виявлено заднім числом. Для цього необхідно зобов’язати його виконувати контрольні дії, сліди яких свідчать про проведення обов’язкових робочих процедур.
Наприклад, одним із найбільш типових порушень є недотримання моментів затягування. Звичайно, якщо працівникові не забезпечили можливість використовувати динамометричний ключ – це вже інша історія. Ми говоримо про станції, на яких такі ключі є. І, природно, вони повинні знаходитися у відведеному місці та видаватися згідно з журналом. Проблема в тому, що тут і виникають «зайві», з погляду механіка, дії. Треба знайти мануал, дізнатися моменти затяжки, піти взяти ключ... Навіщо стільки головного болю, якщо він і так «рукою все відчуває».
Наше завдання в тому, щоб зобов’язати механіка щоразу знаходити, в спеціальному програмному забезпеченні, системі техпідтримки, архіві технічних бюлетенів тощо, відповідні документи. І залишати підтвердження факту виконання цієї дії.
Наприклад, на загальному ресурсі (сервері) створюється папка з номером замовлення-наряду, в яку механік повинен помістити ці документи. А також таблицю з необхідними цифрами, тих же моментів затяжок. Якщо він уже зробить це – нерозумно буде не скористатися отриманою інформацією.
Звичайно, системний адміністратор повинен правильно налаштувати права доступу до системи. Щоб не можна було фальсифікувати створення документів заднім числом. Зрозуміло, якщо аналогічний ремонт тієї ж моделі автомобіля вже проводився, механік зможе брати старі документи і закидати в нову папку «не дивлячись». Тому на багатьох підприємствах навіть сьогодні, в епоху тотальної діджиталізації, використовується принтер. І персонал зобов’язаний щоразу роздруковувати відповідні сторінки інструкцій і брати їх із собою. А запис про роздрукування зберігається в спеціальному реєстрі. Якщо використовувати струменевий принтер із зовнішніми банками фарби, організувати це можна недорого, порівняно із застосуванням картриджів.
Природно, однією з проблем стане підбір людини, яка працюватиме з системою контролю якості. Періодично проводитиме перевірки виконання процедур. Видавати під розпис спецінструмент тощо. На невеликому підприємстві це може бути один зі старших майстрів, на великій станції – спеціальний співробітник. Звичайно, це додаткові витрати, але вони окупляться – шляхом запобігання відтоку платоспроможних клієнтів, які зазвичай не пробачають серйозних «косяків».
Можливо, доведеться піти і на такі заходи, як обов’язкове здійснення механіком зйомки процесу ремонту, наприклад за допомогою недорогої екшн-камери. При цьому повинно бути прописано, які саме моменти від механіка вимагається зафіксувати: процес затягування, виставлення по мітках і вимірювання натягу ременя ГРМ, видалення забруднень з певних місць. Або ж можна зробити обов’язковою фіксацію всього, що визначається як критично важливе інструкцією з виконання конкретної роботи.
Подібними процедурами досягаються дві мети. По-перше, механік змушений отримати на руки в тому чи іншому вигляді необхідні інструкції та інструмент. Ними ж забезпечується визначеність єдино правильного способу дій. І тоді вже в інтересах механіка користуватися цими інструкціями, тому що при розборі рекламаційного випадку не вийде знайти відмовки.
Найбільші результати впровадження процедур, що залишають слід у системі, дає в поєднанні із застосуванням принципу перехресної відповідальності.
За себе і за того хлопця
На великій СТО роботу зі збору та архівації технічних бюлетенів, ведення технічної бази даних, каталогізації Інтернет-ресурсів технічної підтримки виробників тощо доцільно покласти на спеціаліста контролю якості. Тоді механіки контролюватимуть його роботу, вимагаючи від нього видачі необхідних документів. Або – засвідчення того факту, що вони, як фахівці, самі знайшли інформацію, яку йому знайти не вдалося через не настільки глибокі технічні знання.
Спеціаліст із контролю якості або майстер-приймальник, котрий виконує його обов’язки, зі свого боку, буде зацікавлений у тому, щоб механік виданими йому інструкціями та інструментами скористався. Адже в разі рекламації відповідати буде і він. І тут з особливою гостротою проявляється психологічна проблематика впровадження системи контролю якості. Розпочнуться нарікання: «Ми не раби, не стукачі і не наглядачі, з-під палиці тільки гірше працюємо». І з цим доведеться щось робити.
З першим питанням усе відносно ясно, тільки не треба забувати про те, що в методі батога і пряника – другий має бути на першому місці. Тому прив’язувати запровадження нових правил доцільно до підвищення заробітної плати – без цього, з огляду на подорожчання вартості життя, в перспективі все одно не обійтися.
Щодо нематеріальної мотивації, то тут треба змінювати акценти. Передусім необхідно донести до персоналу розуміння, що виконання процедур контролю якості може спричиняти незручності тільки на перших порах. Щойно дії починають виконуватися систематично, вони стають звичними. Багато часу це не займе, зате вбереже від нервування і з’ясування відносин надалі.
Найскладніше – змінити саме «світоглядні» стереотипи стосовно того, що контроль – це ознака недовіри і неповаги. А взаємний контроль – «стукацтво». Доведеться пояснювати, що в розвинених країнах тому і живуть добре, що діють згідно з процедурами. Адже процедура, справді, – мати порядку, а значить, і ефективності. Краще відразу приділити чверть години вивченню мануалу, ніж потім вирішувати породжену його недотриманням проблему. А такою може бути, наприклад – пошкодження статорного кільця при демонтажі АКП типу DVK. Не кажучи вже про випадки, коли робота не за інструкцією небезпечна для здоров’я.
Щоб допомогти людям змиритися з нововведеннями, слід підвищувати їхню самооцінку. Природно, прив’язуючи її до певних моделей поведінки. Наприклад, розповідати, що процедури ретельного контролю дотримання інструкцій застосовуються при ремонті літаків. І автомеханіки, якщо будуть працювати з дотриманням процедур, – стануть елітою автосервісної галузі.
Політ за бортом. Історія з життя
Уявіть собі, що ви сидите в кріслі другого пілота (праворуч) пасажирського літака. 13 хвилин тому ви злетіли і вже набрали висоту понад 5 кілометрів. Усе пройшло штатно, ви відстебнули паски, стюарди починають розносити їжу...
І раптом вітрове скло кабіни, з боку командира, – вилітає назовні! Тиском повітря з пасажирського салону вибиває двері кабіни пілотів, і вона падає на центральну консоль управління. При цьому притискає ручки управління двигунами до упору вперед – на максимальну тягу.
Командира потоком повітря витягує у вікно, при цьому він ногами чіпляється за штурвал. Командир не випав повністю – це добре, хоча його тулуб і бовтається за бортом на вітрі при швидкості за 200 метрів на секунду. Але при цьому він ногами потягнув штурвал до упору вперед – на пікірування – а ось це погано.
Отже: літак мчить униз на повній тязі двигунів, нестримно наближаючись до швидкості, при досягненні якої фюзеляж і крила далі полетять окремо.
Екіпажу і пасажирам цього рейсу пощастило, що серед бортпровідників було троє міцних чоловіків, і вони виявилися недалеко від кокпіту. Їм удалося оперативно розблокувати органи управління повітряним судном, при цьому продовжуючи утримувати командира, який уже не подавав ознак життя, щоб він не зірвався і не потрапив у двигун № 1 у хвості літака.
Посадка проводилася за арктичної температури в кабіні і під ревіння вітру, що заглушало команди диспетчера. Завдяки майстерності другого пілота через 22 хвилини борт благополучно приземлився. Командир так і продовжував висіти за бортом. Виявилося, що він живий. І навіть не отримав незворотних ушкоджень, що дозволило йому через 5 місяців повернутися до роботи.
Причина інциденту – неправильний підбір болтів кріплення вітрового скла. У цьому типі літака скло кріпилося зовні на 90 болтів – задосить, щоб витримувати різницю тиску. Однак під час розслідування було встановлено, що 84 із 90 болтів виявилися меншого діаметра, ніж вимагалося. За 27 годин до вильоту на літак було встановлено нове вітрове скло. Начальник зміни бази технічного обслуговування авіакомпанії замість того, щоб звіритися з документацією, просто взяв на складі «такі ж» болти. Насправді ж через те, що в авіації використовуються компоненти, виготовлені як у метричній, так і в імперській системі вимірів, вони були трохи меншого діаметра.