Про активне приймання в автосервісних колах не говорив тільки ледачий. Проте на багатьох, у тому числі великих і цілком респектабельних СТО з великим штатом приймальників, цю корисну систему роботи повноцінно втілити в життя так і не вдалося. Відмовившись від простих пояснень, на кшталт «ненаучуваності наших людей», постараємося виявити конкретні причини такої невдачі та пошукаємо рішення, які дозволять впровадити активне приймання скрізь, де для цього є базові умови.

Почнімо з найпростішого випадку – коли з аналізу замовлень випливає, що іноді активне приймання проводиться, а іноді ні. Це видно за розміром чеків і переліком проданих клієнтам СТО послуг і запчастин або супутніх товарів. Якщо докладніше проаналізувати продажі (ясна річ, для цього має бути система, що дозволяє проводити такий аналіз) за днями тижня і часом, може виявитися цікава закономірність.

А саме – що активне приймання реально проводиться в певні години або дні тижня.

Завантаження майстрів-приймальників на багатьох СТО справді нерівномірне. Не секрет, що багато автовласників прагнуть здати автомобіль уранці, щоб встигнути на роботу, а потім забрати автомобіль увечері. Деякі навпаки – здають ввечері, щоб уранці спокійно поїхати на роботу громадським транспортом або на таксі, а машину свою забрати після закінчення робочого дня. Найменше охочих «розполовинити» власний робочий день. 

Нерівномірне завантаження і за днями тижня, так, на деяких СТО середа – найменш завантажений день.​

Утім, особливості завантаження столу приймання СТО можуть відрізнятися залежно від спеціалізації СТО, розмірів населеного пункту, в якому розташована станція, та ін. Спільне одне – завантаження має певний хвилеподібний характер, який необхідно спочатку виявити, а вже потім вирішувати, що з цим робити. Насамперед тут необхідно усвідомити такий момент. Якщо для одних клієнтів час відвідування СТО дійсно критичний, і «зрушити» їх із запланованого ними графіка дуже складно, то для інших час заїзду може бути насправді не принциповим.

 

Например, домохозяйка тоже может захотеть сдать машину утром, чтобы иметь свободный для шопинга день. Но на самом деле посещение СТО в полдень не станет для нее проблемой. То же относится к зажиточным пенсионерам, лицам свободных профессий и прочим категориям клиентов, не лимитированных строгим рабочим графиком. Просто они хотят «сбыть с рук» это хлопотное дело пораньше, чтобы дальше свободно планировать день.

Цьому, однак, є альтернатива – завчасний запис на СТО. А щоб мотивувати клієнтів записуватися на години і дні, в які стіл приймання найменш завантажений, необхідно запропонувати їм якісь дрібні бонуси.​

Тим більше, що вони з лишком окупляться, якщо запас часу на роботу з таким клієнтом дозволить врешті збільшити чек.

Звичайно, можна сказати, що якщо вже клієнти приїхали здати автомобіль, то нікуди вони не дінуться. Почекають, якщо вже все одно приїхали, особливо якщо їм дійсно поспішати нікуди, а на СТО є зручна зона очікування з телевізором, ігровою приставкою й іншими розвагами. Однак черга, по-перше, створює психологічний тиск на приймальника, а по-друге – безпосередня робота з людьми без перерви дуже швидко стомлює.

Все-таки людина не робот, і якщо перших кількох клієнтів майстер ще прийняв активно, то на інших його ентузіазму просто не вистачає, навіть якщо бажання продати більше є.

Справа в тому, що активне приймання – це процес не механічний, а значною мірою творчий.

Клієнта треба зачепити за якусь струнку, підіграти, розкрутити... Якщо ж просто механічно, без уважного відстеження реакції клієнта, накручувати чек – можна тільки відштовхнути клієнта, і грамотні приймальники це відчувають.

Активне приймання іноді здійснюється, а іноді – ні

Наприклад, аналіз продажів показує, що тим самим приймальникам в абсолютно різний час, притому що проблема з нерівномірністю завантаження більш-менш вирішена, то вдається зробити приймання активним, то ні. В цьому разі, швидше за все, визначальним чинником є особистість клієнта.

Часто активне приймання запроваджується на СТО в такий спосіб. Збирають майстрів-приймальників, коротко пояснюють їм суть завдання, призначають мотивацію (бонуси тощо) – і вперед, до бою! Можливо, проведуть якийсь тренінг. ​

У результаті майстри розуміють, чого від них вимагають, але набагато гірше – як це робити. При цьому вони докладають зусиль, але успіх залежить від того, який трапився клієнт – зручний або незручний. Частина клієнтів, справді, доброзичливо відгукуються на розумні пропозиції щось превентивно замінити або перевірити, придбати якісь корисні товари тощо.  

Інші, навпаки, навіть якщо не обмежені в коштах, до всього ставляться підозріло, а то і взагалі відповідають агресією на будь-яку пропозицію, якщо вона виходить за межі того, за чим вони спочатку їхали на СТО.

Коли трапляється легкий клієнт – активне приймання вдається, коли важкий – ні.

Отже, необхідно провести для майстрів-приймальників додаткові тренінги щодо роботи з запереченнями, розпізнавання психотипу клієнта тощо. А також щодо загальної психологічної налаштованості – тренування здатності не занепадати духом через невдачу з конкретним клієнтом.

Адже навіть найбільш підготовлений приймальник не може здолати опір кожного клієнта. Часом трапляється так, що, отримавши серйозну відсіч від одного клієнта, приймальник втрачає бажання активно попрацювати з наступним, хоча він насправді може виявитися легким клієнтом. На практиці краще спочатку відмовитися від активних продажів важкому клієнту, щоб заощадити сили на більш податливого, але для цього, як було сказано, треба вміти заздалегідь тип клієнта розпізнати.

Вміння продавати

Окремим питанням активного приймання є вміння продавати клієнтам більш якісні, преміальних брендів, і відповідно – більш дорогі запчастини.

Для цього майстру-приймальнику необхідна аргументація, що дозволяє обґрунтувати більш високу ціну конкретними вигодами: ходимістю, зниженням ризиків поломки, підвищенням безпеки, підсумковою економією на замінах тощо.

Ще дуже важливо використовувати в цьому процесі наочну агітацію: статті технічного змісту в автомобільних журналах, що обґрунтовують відмінність експлуатаційних характеристик деталей від виробників різного рівня. Плакати, що надаються виробниками запчастин, тощо. На СТО має бути людина, котра відповідає за таку агітацію і постійну наявність та оновлення відповідних матеріалів.

 

Усі випадки, які ми розглянули вище, відносяться до ситуації, коли приймальники в принципі знають про те, що таке активне приймання, і мають принципове бажання його проводити. Однак буває й інший розклад – коли приймальники в принципі не хочуть, всіляко чинять опір нав’язуваній їм процедурі активного приймання.

Зазвичай причиною того є не їхня якась вроджена лінь і зловмисність (такі випадки бувають, але це вже проблема підбору кадрів), а відсутність реальної мотивації.

Якщо в умовах загальної черги на приймання майстру вигідніше обслужити більше клієнтів, замість того, щоб збільшувати чек – про яке активне приймання може йти мова? Або якщо в цілому мотивація майстрів-приймальників незрозуміла, непрозора або недостатня? Якщо одні приймальники в достатній кількості випадків активне приймання виконують, а інші ні – тоді справа в їхніх особистісних особливостях.

Можливо, не всім дано бути хорошими приймальниками. Або – не всім дано добре продавати. І якщо приймальник грамотний із технічного погляду, добре працює з людьми, але не продавець на вдачу – можливо, варто зробити його менеджером роботи з VIP-клієнтами або корпоративними клієнтами, де технічний професіоналізм, відповідальність і педантичність важливіші, ніж талант продавця.

Оскільки в цих випадках продажі фактично вже забезпечені і головне – грамотно все оформити та ніде не допустити проколу, щоб не зашкодити репутації станції.​

У тих же випадках, коли незалежно від особистісних особливостей, проведених тренінгів щодо роботи із запереченнями й упорядкованого графіка роботи більшістю майстрів активне приймання не ведеться, варто розібратися саме з мотивацією.

 

Звичайно, така мотивація повинна бути економічно обґрунтованою і не надмірною – щоб не спонукати до такого завзятого накручування чека, яке розполохає всіх ощадливих клієнтів. 

Однак вона повинна бути достатньою, щоб приймальник вважав за доцільне витрачати час і нерви на цю роботу.

Це азбучні істини, проте знайомство з практичним життям СТО показує, що вони часто не беруться до уваги. Керівники автосервісів іноді починають відчувати себе такими собі «благодійниками». Мовляв, у такі важкі часи люди мають бути вдячні за будь-яку роботу (і за будь-яку зарплату), так що нехай викладаються, а то інших візьмемо. Життя вчить, що така негативна мотивація ні до чого доброго не доводить.

Зрозуміло, достатня мотивація має не просто бути, а має бути вираховуваною і доказовою.

Тобто система документообігу повинна дозволяти менеджеру, відповідальному за нарахування бонусів, бачити, враховувати і демонструвати підлеглим їхні успіхи на ниві активного приймання в цифрах. І чітко прив’язувати їх до розміру бонусів.

Система, коли керівник каже: «Іванов цього місяця працював добре, тому отримає грошики, а Сидоров працював погано, тому ох і отримає він у мене...» – це відсутність системи. Відразу ж починаються підозри в несправедливості та кумівстві, гризня і претензії, звинувачення в упередженості, які закінчуються висновком: «Скільки не працюй, а бонуси отримають улюбленці». Тому що суб’єктивно людина схильна свою роботу завжди оцінювати як більш складну та об’ємну, ніж чужу. І тільки таблиця з цифрами може розставити все на місця.