Очевидно, що будь-який автосервіс є бізнесом, тобто «справою». Однак ми розглянемо інший бік цього поняття, а саме – характерний для розвиненого бізнесу підхід до керування ним. Саме в нестачу бізнес-підходів та управлінських інструментів сьогодні впирається розвиток багатьох автосервісних підприємств.

Так склалося, що автосервіс у нашій країні, в основній масі, виріс або з «гаражів», або із залишків ремонтних баз, що існували ще за часів планової економіки. І в обох випадках про «бізнес» у широкому значенні слова не йшлося. Підприємства розвивалися екстенсивно, досвід здобувався шляхом проб і помилок, інструменти напрацьовувалися на практиці. І ті, у кого це виходило краще, хто вмів «тонше відчувати ринок», ті й вибилися в лідери.

Ринок продавця завершився – настав ринок споживача

Дуже тривалий час ринок автосервісних послуг був далекий від насичення – кількість перевізників усіх мастей і парк особистих авто збільшувалися вибухово. Завозилася нова і малознайома ремонтному персоналу техніка. Підприємств, готових забезпечити клієнтів справді якісним сервісом, хронічно бракувало, і СТО з хорошим співвідношенням якості та ціни послуг у своєму сегменті – завжди могла розраховувати на клієнтуру. Однак часи змінилися. Рости ринкам перевезень більше нікуди, навпаки, вони зіщулюються: українських міжнародних перевізників тіснять конкуренти з сусідніх країн, а внутрішні перевезення знижуються з падінням внутрішнього попиту, скороченням промислового виробництва і споживчого попиту. Продажі нових автомобілів упали, а ввозити в країну можна тільки авто стандартів не нижче Євро 5, які і в Європі даром не віддають. До того ж з огляду на підвищення вартості палива і падіння доходів населення люди стали менше їздити, тобто за часом міжсервісні інтервали подовжуються.

інтуїтивний підхід до ведення бізнесу – не спрацьовує.

Вгадувати не можна – треба рахувати. Тільки от що рахувати, і головне – кому? Адже в автосервісі як раніше спостерігається схильність до «ручного управління» бізнесом. З одного боку, це можна пояснити – якщо не брати до уваги станцій, що спеціалізуються на обслуговуванні маршрутних АТП, СТО працюють на ринку з великою кількістю клієнтів, на якому в кожному великому місті є відносно невелика кількість однотипних автомобілів. Зазвичай один клієнт дорівнює одному автомобілю, рідше двом. Обслуговування корпоративних парків не особливо розвинене.

Ділові відносини будуються на фактах

Автору цієї статті доводилося, особливо від керівників вантажних сервісів, чути заперечення на кшталт: «Так я поіменно знаю всіх своїх клієнтів, у мене всі їхні номери в телефоні, і з кожним доводиться домовлятися по-своєму...». Те ж саме стосується і відносин з постачальниками запчастин або обладнання. Так і утверджується пріоритет «ручного керування», і перша з проблем, що з нього випливають, – можливість для клієнта «викручувати руки» автосервісу. Клієнт відчуває, що менеджер СТО сам не знає, до якого рівня можна «прогнутися» перед клієнтом за ціною або умовами роботи. І, зрозуміло, тисне до упору, часто перетворюючи співпрацю з ним в нерентабельну.

«Те, що здається, не є істинним».

У цій статті ми не збираємося детально розбирати конкретні прийоми статистичного аналізу, розрахунку норми прибутку або так званої довічної вартості клієнта (ДВК), планування роботи СТО та ціноутворення. На цю тему вже написана маса спеціальної літератури. Там є правила і формули. Здавалося б – бери і використовуй. З якої ж причини цими інструментами мало хто користується? З тієї ж самої, з якої не грає на саксофоні – щоб отримувати користь з інструмента, треба спеціально навчатися поводженню з ним.

Прості поради – рідко корисні

Вловивши цю тенденцію, автори популярної бізнес-літератури останнім часом відзначилися створенням спрощених брошур у стилі «бізнес-інструменти» для чайників. Там вчать, як просто порахувати довічну цінність клієнта і на цій основі визначити норму прибутку або оптимальні маркетингові витрати на залучення одного клієнта. І забувають вказати, що в результаті вийде «середня температура по лікарні», тобто показник, що нічого реально не означає.

Ще в популярних книжечках вчать, що треба за всяку ціну накручувати середній чек, продаж різноманітних супутніх товарів, аж до освіжувачів повітря тощо. Багато що з цього навіть для легкового автосервісу загрожує відлякуванням клієнтів і застряганням у копійчаному дріб’язку, а про вантажні станції і говорити нема чого. Хоча безперечно, що в деяких випадках такі поради можуть бути застосовані. Тільки ось для того, щоб ці випадки безпомилково визначити, і потрібен професіоналізм економіста-аналітика. Керівнику СТО або начальнику виробництва займатися цим ніколи, а у менеджерів, що працюють з клієнтами, – не вистачить кваліфікації.

У результаті великий пласт необхідної роботи щодо збору та аналізу ринкової інформації просто зависає над прірвою між керівними та робітничими кадрами. Ця робота: збір інформації щодо конкурентів (їхніх цін, обсягів і якості робіт, клієнтів і постачальників), збір інформації щодо  потенційних клієнтів і узагальнення інформації про роботу з клієнтами наявними. А потім – аналіз цієї інформації і вироблення обґрунтованих цифрами рекомендацій щодо поліпшення роботи: зміни цін, методів залучення нових і утримання наявних клієнтів.

Практика інформаційного замикання бізнесу «на собі» – безперспективна.

Щоб зрозуміти, чому на більшості автосервісів цьому приділяється недостатня увага, треба засвоїти ще одну аксіому: «Те, що здається, не є істинним». Справа в тому, що керівнику бізнесу зазвичай здається, що він загалом уявляє собі картину: хто його клієнти і скільки вони платять, яка собівартість і прибуток, наскільки ефективно працюють менеджери і ремонтний персонал. Однак зазвичай досить провести хоча б один точний розрахунок, щоб переконатися – уявлення і реальність у числовому вираженні можуть відрізнятися в рази!

Розрахунок і зовнішні джерела даних

Навіть якщо просто вивести середнє значення норм прибутку за видами робіт і продажу категорій запчастин, з урахуванням їх ваги в загальному обороті, виявиться, що воно не збігається з підсумковим прибутком СТО. Тому, що багато аспектів просто випали з обліку. І це в разі, коли йдеться про аналіз доступних показників. А розвиток бізнесу постійно вимагає виходу за межі, отримання інформації, якої раніше підприємство не мало. Наприклад, про стан справ у конкурентів і зміни в їхньому ціноутворенні, і аж до міграції клієнтів або автомобілів.

Машини продаються і купуються, автопідприємства створюються і закриваються. Коли ваш клієнт продає автомобіль, ви втрачаєте одиницю обслуговування. Але якщо ви дізнаєтеся, кому він продає транспортний засіб, і покупець у вашому ж місті – то зможете отримати цілого нового клієнта. Особливо якщо він буде задоволеним станом автомобіля і переконається в тому, що той якісно обслуговувався. Але хтось повинен моніторити появу в певному радіусі від СТО нових клієнтів, у випадку з вантажними СТО – відстежувати міграцію ТЗ, аналізувати ціни й умови конкурентів. Зазвичай же все зводиться до переконання, що досить забезпечити хороше співвідношення ціни і якості послуг, і клієнти злетяться самі, як метелики на вогник. Не злетяться – тому що в них з вибором СТО такі ж проблеми – вони не можуть раціонально проаналізувати всі пропозиції і вибрати найкращу, ґрунтуючись на точному розрахунку!

Бізнес у стилі постмодерн

Практика інформаційного замикання бізнесу «на собі» – безперспективна. Особливо в тому постіндустріальному суспільстві, в якому нам «пощастило» жити. У минулому, справді, досить було вміти добре пекти булочки і тримати пекарню в людному місці, щоб мати потік клієнтів. Сьогодні за наявності всіх тих же умов можна прогоріти, тому що неподалік розташувався фаст-фуд, маркетологи якого вміло користуються ірраціональністю клієнтів. Здатність надавати певні товари і послуги за конкурентною ціною сьогодні не є достатньою для успіху бізнесу, якщо він не ведеться як бізнес, що ефективно оперує інформацією.

Чи може керівник СТО точно сказати, чому на його станції ціни на певні послуги саме такі, відрізняються від середньої ціни по ринку і цін найближчих конкурентів саме на такий відсоток? Якщо може – він напевно подумує про купівлю нового особняка в елітному районі, яхти і невеликого літака.

Найпростіші приклади можна знайти у сфері ціноутворення. Так, у роботі АТП різного профілю, як і в поведінці мас офісних працівників, є не тільки сезонні, а й тижневі цикли – одні дні більше завантажені, інші менше. Відповідно, можна розрахувати розмір знижок у певні дні. Ціни на різні роботи, їх якість і наявне обладнання для їх виконання – майже ніколи не однакові. Необхідно мати не тільки повну картину щодо конкурентів, а й «карту поведінки» клієнтів – розуміти, як саме всі ці цифри впливають на вибір споживачів.

Навіть роздрібні магазини активно використовують інструмент непропорційності цін. Наприклад, у магазині, де 80% товару дешевше, ніж у конкурентів, на інші 20% – ціни просто несамовиті. Але їх усе одно купують «за компанію», забезпечуючи основний прибуток. Усе це базується на точному розрахунку. При тому, що мова йде про роздріб – зайти в сусідній магазин і докупити ті ж товари дешевше – хвилинна справа. А послуга автосервісу – комплексна, і ганяти машину по різних станціях на окремі ремонти «де подешевше» невигідно.

Нетрі ціноутворення...

Чи може керівник СТО точно сказати, чому на його станції ціни на певні послуги саме такі, відрізняються від середньої ціни по ринку і цін найближчих конкурентів саме на такий відсоток? Якщо може – він напевно подумує про купівлю нового особняка в елітному районі, яхти і невеликого літака. Але швидше за все ціни самі собою «встановилися» на рівні, коли вони не викликають протестів переважної частини наявних клієнтів. При цьому ніхто не знає, яка частина клієнтів готова платити більше за конкретну послугу або запчастину.

Чи замислювалися ви про те, що, встановлюючи певну ціну, ви завжди втрачаєте ту частину прибутку, яка була б при більш високій ціні, і ту частину попиту, яка була б при низькій ціні? І про те, що продаючи послугу за вищою ціною, можна збільшити прибуток на тлі падіння продажів? Якщо вам 10 клієнтів заплатять по 1000 гривень, дохід становитиме 10 000 гривень. Якщо ви піднімаєте ціну до 1500 і втратите трьох клієнтів з 10, дохід становитиме 10 500 гривень, а також буде знижена собівартість. Виграш можливий при зниженні попиту!

Продаючи послугу за вищою ціною, можна збільшити прибуток на тлі падіння продажів

Можна зі значною часткою впевненості сказати, що ціни на СТО такі, які їх керівництво вважає «мінімально прийнятними». Так відбувається, по-перше, з тієї ж зазначеної причини переоцінки аналітичних здібностей клієнтів. По-друге, через складнощі обґрунтування клієнту доцільності надання дорожчої послуги, що виконуватиметься кращими майстрами на більш досконалому обладнанні (робота з клієнтом щодо обґрунтування економічної доцільності для нього більш дорогого ремонту – окрема тема, до якої ми в майбутньому обов’язково звернемося). І нарешті, третя причина – технічний склад розуму людей, що працюють у галузі обслуговування ТЗ.

Навпаки зрозумілий закон «попиту та пропозиції» трактується як «закон цінової конкуренції». Це неправильно. Від такого підходу в економіці вже давно і категорично відмовилися. Вирішує все не ціна, а сума умов. Ціна сама по собі першорядна лише в тому випадку, якщо однаковий батон, з одного заводу і того ж завезення, продається у двох кіосках, розташованих навпроти! І якщо нічого більше в цих кіосках не продається! Погодьтеся, на послуги з ремонту дизельної паливної апаратури це зовсім не схоже.

...і прірва демпінгу

Конкуренція ціною – це шлях до накопичення заборгованостей, старіння основних фондів і втрати кадрового потенціалу. Це шлях у нікуди. Правда, багато хто намагається обдурити самі себе і замість зниження цін – надають знижки. Хоча оперувати таким інструментом, як знижки і програми лояльності, без спеціальної підготовки, все одно, що під час риття котловану під басейн біля власного будинку вдатися до динаміту. Можна в прямому сенсі слова залишитися на руїнах.

Знижки без системи й економічного обґрунтування – це той же демпінг, з тими ж наслідками: зниженням якості робіт і залученням неплатоспроможних клієнтів. Про знижки ми також якось напишемо докладніше – зараз мова не про чесність. Головне, що ми хочемо донести – у специфічному інструментарії для більшості СТО міститься величезний потенціал конкурентоспроможності. Щоправда, швидше за все, доведеться найняти людину, навчену цим інструментарієм користуватися.

У розвинених країнах цим займаються керівні працівники СТО, однак там їм не доводиться доглядати за ремонтним персоналом, добре вимуштруваним і дисциплінованим. Не доводиться вирішувати господарські питання і врегульовувати суперечки з клієнтами – для всього цього теж є спеціально навчені люди. Тому на посади директорів СТО на Заході наймають саме управлінців за освітою. У нас це поки майже нереально. Зате можна за прийнятні гроші знайти людину з економічною освітою, але якій не чужа техніка. Тим більше, що вона не повинна бути геніальним економістом, гідним місця в брокерській конторі, що має справу з мільярдами.

Доведеться платити за незрозуміле

Основне, що зазвичай перешкоджає найму такого співробітника, – у нас не люблять платити за роботу, суть якої незрозуміла. Фірми з готовністю наймають безліч необов’язкового персоналу, тому що дівчинка, котра заправляє папір у принтер і готує каву, – це зрозуміло. А очкарик, що сидить над графіками, – та хто його знає, чим він там займається! І правда, можна нарватися на окозамилювача з дипломом, який буде роками морочити голову, але користі так і не принесе. Тому керівнику СТО слід у межах розумного ознайомитися з фінансово-економічним інструментарієм – принаймні до рівня, що дозволяє оцінити поради і викладки економіста.

Звичайно, займатися збором інформації, економічним аналізом і плануванням самому або найняти людину – особисте рішення керівника. Головне – зайнятися, а не знову покластися на «інтуїцію». В умовах скорочення ринків і загострення конкуренції за рідкісного споживача перевага «озброєності» набагато цінніша, ніж у разі вільного полювання на клієнтів, котрі вільно «розмножуються» . Адже хтось же все-таки дослухається зазначених тут порад, і не факт, що це не буде прямий конкурент.