Останнім часом з’явилося багато книг на тему управління автосервісним підприємством. Багато з них до певної міри корисні, і читати їх можна, якщо є вільний час. Однак не варто необдумано дослухатися до всіх наведених там порад. Про те, як відрізняти «зерна від полови» в бізнес-літературі, ми і поміркуємо в цій статті.

Частина книг написана колишніми фахівцями транспортної галузі, котрі подалися в теоретики. Їхні книги зазвичай ґрунтовні, насичені великою кількістю методологій і інструкцій, таблиць та процедурних інструкцій... мало застосовних у сьогоднішній практиці. 

Нинішній середній, а тим більше малий бізнес не може собі дозволити вести справи так, як державне АТП кінця минулого тисячоліття. 

Проте, повторимося – в цих книгах можна почерпнути багато слушних думок, і якщо не отримати завдяки їм актуальні інструменти управління, то принаймні позначити для себе ті граблі, на які не треба наступати.

У цій статті нас більше цікавлять книги іншого роду, що з’явилися в останні роки. Це твори авторів, котрі спочатку не мали взагалі жодного стосунку до автосервісу, але зате котрі набили руку в бізнесі. Точніше – в розмовах про бізнес: це всілякі бізнес-тренери, «коучі», консультанти та інші експерти. Самі вони виробничим бізнесом зазвичай не займаються, усвідомлюючи пов’язані з ним ризики. Тому вважають за краще вчити інших робити гроші, благо, певною теорією вони володіють і з сучасними методиками менеджменту знайомі.

Зрозуміло, ці експерти розподіляються за сферами бізнесу відповідно до власних здібностей. Найбільш кваліфіковані або красномовні йдуть у ті сфери, де більше грошей: банківський сектор і IT, торгівля іридієвими товарами, лакшері-послуги, просування юридичних фірм та освіти, ювелірний бізнес і хутра тощо. Коучі категорією нижче пасуться в ритейлі та мас-маркеті, недорогих, але широко запитаних послугах із багатомільйонними оборотами. На жаль, в поневіряння такими складними і притому неприбутковими сферами, як автосервіс, зазвичай ідуть ті, кому щастить найменше. Чим і визначається рівень їхніх посібників для керівників СТО.

Проте, і ці праці читати корисно, треба тільки ставитися до всього з часткою скептицизму. Для простоти розуміння – розберемо кілька прикладів докладніше.​

Середня цінність клієнта - цифри ні про що

Так, часто, як мантра, повторюється абревіатура ДЦК. Що означає «довічна цінність клієнта». Це значення прибутку, який принесе клієнт, якщо залишиться таким протягом свого життя, що залишилося, точніше життя, що залишилося в ролі автовласника, ще точніше – у ролі власника автомобілів тих типів, які ви обслуговуєте...

Загалом, ви вже зрозуміли, що поняття досить розпливчасте. У довічної цінності одного-єдиного клієнта безліч змінних: зміна рівня достатку, передача транспортного засобу дітям, переїзд в інше місто і т.д. І це тільки змінні, що стосуються одного конкретного клієнта.

А тепер згадаймо, що клієнтів – сотні або тисячі, у них різні автомобілі, вони роблять різні пробіги за рік, у них різний рівень достатку та різні потреби. Звичайно, можна використовувати незграбно-статистичний підхід і вивести «середню довічну вартість клієнта», що зазвичай і мається на увазі неявно під розрахунком ДЦК. Однак очевидно, що отримане значення буде нічим іншим, як «середньою температурою по лікарні».

Як не дивно, але на підставі цієї середньої температури гуру від бізнесу пропонують ставити діагноз і призначати лікування.

Як не дивно, але на підставі цієї середньої температури гуру від бізнесу пропонують ставити діагноз і призначати лікування. Наприклад, розраховувати маркетингові витрати, які СТО може собі дозволити понести заради залучення одного клієнта. Це при тому, що саме по собі вирахування точної суми витрат, необхідних для залучення одного клієнта, – непросте завдання, над яким тижнями б’ються маркетингові відділи великих компаній, причому тих, які торгують масовим товаром, а не такою індивідуалізованою послугою, як сервіс ТЗ (особливо за нашої різношерстості та різновіковості парку).​

Ясна річ, можна вести мову про дроблення клієнтської бази на сегменти, визначення середньої ДЦК по кожному сегменту, але і в цьому разі необхідне введення в формулу розрахунку ймовірнісних змінних. Крім того, отримані цифри все одно не дозволяють вивести суму необхідних маркетингових витрат. 

Для цього треба знати щільність «присутності» потенційних клієнтів – не просто автовласників, а тих, котрі проживають у певному радіусі від СТО, у використовуваних інформаційних каналах, а також враховувати маркетингову активність конкурентів і т.д., і т.п. Це окрема наука, і взагалі ніхто не може ручитися, що навіть складені найбільшими агентствами бюджети справді мають під собою наукову основу, а не взяті зі стелі з подальшою підгонкою «статистики».

Чим простіше методика - тим надійніше

Що ж робити – як і раніше формувати маркетинговий бюджет автосервісу за залишковим принципом? Звичайно, це теж не метод. Однак замість розрахунку міфічної ДЦК краще скористатися більш приземленими методами. 

Наприклад, давати всім клієнтам знижку 5% за надання купона або повідомлення промо-коду, що дозволяє визначити, який із каналів привів до вас клієнта (відповідно розцінки підняти на ті ж 5%). Використовувати різні номери телефонів для прийому дзвінків від клієнтів, залучених через різні канали. Робити пробні розміщення інформації по різних каналах із відстеженням конверсії. Не цуратися контекстної реклами й елементів аналітики, надаваними пошуковими системами. Нарешті, приділяти більше уваги безкоштовним каналам, таким як реєстрація в базах постачальників GPS-карт, соціальних геосервісах тощо (про все це вже було написано в попередніх випусках нашого видання).​

Головне - що все головне

Загалом бізнес-гуру зазвичай наполягають, що ваші вкладення в маркетинг – найголовніше. Мовляв, машини лагодять усі, головне – до кого прийде найбільш платоспроможний клієнт. І вкладення в рекламу можуть окупитися багаторазово, якщо вам вдасться цих клієнтів залучити. При цьому ті ж гуру кажуть, що утримання наявних клієнтів – завдання більш важливе, ніж залучення нових, оскільки витрати на утримання менші, а стабільність доходів вища. Однак для підтримки лояльності треба вкладатися в якість сервісу: обладнання, мотивацію і навчання персоналу, створення комфортних умов для клієнта на СТО, хоч якусь систему CRM. Тобто виявляється, що головне – все. І що все-таки важливіше – знову неясно.

Це не єдине протиріччя, що зустрічається в працях бізнес-гуру. Так, з одного боку, вони радять «відсікати» найменш платоспроможних (і відповідно – найменш прибуткових) клієнтів і відмовлятися від найменш прибуткових робіт.

Не розуміючи, що автосервіс – послуга комплексна, і якщо ви не надаєте будь-якої з обов’язкових послуг, клієнт поїде до вашого конкурента, просто тому, що там роблять УСЕ!

Це ж елементарно, як ключ на 12! Автосервіс зобов’язаний надавати весь комплекс поширених послуг, якщо це не спеціалізована «коробкова», дизельна або кузовна станція.

Неприбутковий клієнт - краще ніж порожній підйомник

Точно так само немає сенсу відмовлятися навіть від тих клієнтів, обслуговування яких виходить «у нуль». Щонайменше, поки СТО не завантажена на 100%. По-перше, вони принаймні дають роботу і зарплату персоналу станції. По-друге – не дають цю зарплату співробітникам вашого конкурента. І по-третє – слугують живими рекламними агентами, радячи станцію своїм знайомим.

Що вкрай цікаво, запропонувавши відмовлятися від малоприбуткових робіт, «консультанти» пропонують почати продавати на СТО копійчаний, у прямому сенсі слова, дріб’язок: аптечки, органайзери для багажника, зарядні пристрої для мобілок у прикурювач тощо. Вони рахували, скільки їх має продати майстер-приймальник, щоб окупити витрачання на це, наприклад, 10 годин робочого часу на тиждень? 

Причому врахуйте – собівартість одиниці з урахуванням невеликих обсягів і витрат на процес буде вищою, ніж у будь-якому магазині, а продавати доведеться дешевше, ніж у всіх автомагазинах. Інакше, побачивши те ж саме десь дешевше, клієнт вважатиме, що його «взули» на вашій СТО.​

Немає прямого протипоказання проти супутніх товарів і додаткових послуг на СТО. Але цьому повинні передувати дослідження потреб клієнтів і найпростіший розрахунок доцільності. 

Догодити всім покупцям не можна, а тримати великий товарний запас аксесуарів – заморожувати кошти в конкуренції з тими, хто у їх продажу справжній дока. Якщо вам вдасться знайти рідкісний, ексклюзивний товар, який сподобається великій кількості клієнтів, – відважуйтесь. Але на практиці така можливість автосервісу випадає дуже рідко. Тому краще зосередитися на ексклюзивних і корисних додаткових послугах із профілем, наприклад – зайнятися попередньою діагностикою дизельних інжекторів. У разі виявлення несправностей – знімати і відправляти в найближчий дизель-центр, знімаючи свій відсоток.

Середній чек - за всяку ціну?

Ще одна вкрай популярна порада – збільшення середнього чека будь-якими засобами. І це говорять ті ж люди, котрі стверджують, що немає нічого важливішого за утримання клієнтів. І як ви накажете поєднувати два ці підходи?

Щоб клієнт залишався задоволеним, він має отримувати те, чого потребує, а не те, про замовлення чого згодом буде шкодувати. 

Природно, збільшення чека за рахунок необхідних робіт – обов’язкове, в цьому разі інтереси СТО та клієнта збігаються. І приймальник повинен вміти переконувати в необхідності заміни роликів разом з пасом або профілактичного обслуговування генератора. Але не нав’язувати полірування ковпаків і заправку шин азотом людині, у якої немає грошей на заміну скла з тріщиною.

Безумовно, частина загальних порад у всіх книгах, присвячених бізнесу, варта того, щоб до них дослухатися. Це стосується позиціонування станції, роботи з клієнтами (за статистикою до 65% відмов від послуг СТО – неналежне ставлення персоналу, а співвідношення ціни і якості й інші чинники не набирають і 20%). Однак все це вже не нове, і для цього не обов’язково читати спеціалізовані книги бізнес-тренерів, котрі вирішили освоїти ринок незалежного автосервісу.

Краще почитати щось із класики популярного маркетингу, книги Райса і Траута, наприклад. А вже інструментарій, виходячи з отриманих загальних відомостей, виробляти самостійно – специфіка роботи СТО її директору знайома набагато краще, ніж усім бізнес-тренерам, разом узятим.​

Маючи мінімальний запас теоретичних уявлень про закони маркетингу, далі потрібно виконати кілька кроків. По-перше, з’ясувати, якою інформацією про клієнтів і конкурентів ви володієте. По-друге, визначити, яку ще інформацію можна отримати без особливих витрат. Зазвичай її перелік виявляється досить широким, якщо раніше подібних спроб не здійснювалося. Один тільки процес видачі карт постійного клієнта з анкетуванням дозволяє зібрати величезний масив даних. А потім треба зіставляти отриману інформацію з реальними показниками роботи СТО.

Нестиковки - покажчик на рішення

Розбіжності вкажуть перспективні напрямки роботи.

Наприклад, клієнти вкажуть, що для них одним із найголовніших пріоритетів є безпека. При цьому послуга з виконання певних робіт, що мають до безпеки прямий стосунок, – недостатньо запитана (наприклад, перевірка гальмівної гідравліки). 

Отже, клієнти не в курсі, що стан гальмівної рідини не менш важливий, ніж колодок і дисків, і ніхто їм не пояснив, що у неї теж є термін експлуатації, так само, як в олив).

Загалом це один із найбільш універсальних дослідницьких, слідчих і розвідувальних прийомів – пошук розбіжностей, так званих нестиковок. Завжди шукайте їх, а якщо не знаходите – не заспокоюйтеся. ​

Вони обов’язково є, якщо тільки СТО не приносить мільйон доларів чистого прибутку в рік. Шукайте показники, які, згідно з вашим уявленням про роботу автосервісного бізнесу, повинні корелювати. Можете бути певні – у значній кількості випадків вони корелювати не будуть. Коли ви з’ясуєте, чому – у вас у руках відразу ж опиниться інструмент підвищення прибутковості бізнесу.