Із зачарованого кола вихід – угору!

Проблема гострого дефіциту кваліфікованого ремонтного персоналу постає не перший рік, і очевидно, що в масштабах країни вона в осяжному майбутньому сама не вирішиться. Звичайно, деякі виробники обладнання допомагають технічним університетам у підготовці обмеженої кількості майбутніх висококласних фахівців, наприклад дизелістів. Однак вони ж і розберуть їх по своїх авторизованих сервісах після закінчення навчання. А в цілому галузі потрібно на порядок більше механіків і діагностів, ніж може випустити нинішня система освіти, на реформування якої в бажаному ключі особливих надій немає.

Зазначений кадровий голод накладається на низку загальних несприятливих умов, передусім – загострення конкуренції між СТО за лояльність кінцевого клієнта – автовласника. В цьому плані є відразу кілька чинників, що не дозволяють розраховувати на її ослаблення.

Кінець рейганоміки - більше грошей вже не буде

Перший, глобальний – згортання політики дешевого кредиту, який заведено називати «рейганомікою». Таку назву отримала модель кредитного стимулювання економіки шляхом зниження облікової ставки ФРС.

Федеральний Резерв США, а потім і центробанки всіх розвинених країн зробили дешеві кредити доступними для мас. Люди отримали можливість перекредитуватися за нижчою ставкою, що призвело до вибухового зростання споживчого кредитування і споживання в цілому. Проблема ж була в тому, що можливість постійно реструктурувати свої борги стимулювала людей витрачати більше, ніж вони можуть заробити.

Врешті, ресурс був вичерпаний: якщо в 1980 році ставка була 19%, то до 2008 року вона знизилася до нуля, що і призвело до кризи. Впродовж останнього десятиріччя кредитну модель підтримували на апараті штучного дихання під назвою «кількісне пом’якшення», фактично стягуючи інфляційний податок із тих, у кого гроші ще є, на користь тих, у кого їх уже немає. Але і ця реанімаційна політика вичерпала себе – саме завдяки їй у всьому світі навіть «середній клас» , який добре заробляв раніше, опинився в мінусах. Наближається епоха скорочення потреб і затягування пасків.

Реакція автомобільного світу на затягування ременів

Автомобільний бізнес, ясна річ, у курсі цієї тенденції. Саме тому так активно розвиваються технології автоматизованого водіння і проєкти в галузі каршерингу. Власний автомобіль незабаром знову стане розкішшю. А маси, які не зацікавлені у володінні ним з огляду на розвиток віддалених форматів роботи, не будуть зацікавлені і в отриманні реального водійського досвіду. 

Тому поступово каршеринг машин з автопілотом не тільки витіснить служби таксі, а й призведе до скорочення персонального автопарку.

На глобальну тенденцію накладаються локальні проблеми. Деіндустріалізація проявляється в тренді до втечі молодих людей із депресивних країн у розвинені економічні центри світу. Паралельно розвивається «внутрішня еміграція» – також пов’язана з віддаленою роботою, що не вимагає щоденного використання авто. У небагатих країнах доступність послуг таксі компенсує відставання в розвитку парків каршерингу тощо.

Більше людей - менше машин

Так чи інакше, сумарний попит на послуги СТО знижуватиметься. Решта автовласників будуть дедалі вимогливішими до якості автосервісних послуг. Автовиробники і далі ускладнюватимуть конструкцію автомобілів і окремих вузлів, щоб прив’язувати покупців їхніх машин до авторизованих сервісів. Тому з кожним роком роль чинника кваліфікації персоналу тільки зростатиме. А складність процесу її набуття фактично виключить можливість якісного навчання екстенсивним чином, тобто просто в процесі роботи, на практиці.

Автосервісним підприємствам, які бажають зберегти свої позиції на ринку, доведеться вкладати кошти в навчання персоналу. Але тут виникає побоювання, більш ніж справедливе і підкріплене безліччю випадків із життя, – щодо того, що навчений за рахунок компанії механік зараз же починає підшукувати собі місце де краще. Або починає вимагати не зіставну із прибутком, який він приносить, зарплату. Ну звичайно, він же тепер класний спец, а не новачок...

На щастя, у світовій практиці ведення бізнесу існують певні способи боротьби з описаним явищем. Щоправда, знайдені вони в інших галузях – з автосервісом у розвинених країнах все трохи прозаїчніше. Працюють технічні школи і навчальні центри, завдяки чому ринок праці в галузі більш-менш збалансований. Крім того, добре розвинена культура юридичного супроводу найму за контрактом, банки охоче дають кредити на програми професійної освіти та підвищення кваліфікації, причому під притомні відсотки, і так далі. У нас, на жаль, все інакше, тому доведеться переймати досвід не цілком схожих бізнесів і намагатися його адаптувати.

Матеріальна мотивація лояльності персоналу

Розгляд інструментів, якими забезпечується лояльність персоналу, в розвиток якого компанія вкладає свої кошти, почнемо з більш простої частини – матеріально-фінансової. Контрактну систему поки розглядати не будемо. У майбутньому вона може стати основою забезпечення лояльності навчених за рахунок компанії співробітників. Але поки, з огляду на проблеми із забезпеченням законності та порядку в судовій сфері, а також безліч неврегульованих моментів у галузі трудового законодавства, контрактна система найму продовжує залишатися чимось на кшталт підкріпленої договором джентльменської угоди. А це не наш випадок.

На сьогодні відносно надійною системою забезпечення лояльності персоналу залишається підвищення доходів співробітників. Однак, щоб це не ставало причиною фінансової недоцільності їх утримання, необхідно забезпечити більш високу віддачу від роботи кваліфікованих кадрів. Простіше кажучи, якщо співробітник хоче заробляти більше – треба використовувати його більш ефективно. А щоб окремі співробітники могли приносити більше прибутку, треба міняти всю систему організації праці.

Вчити по одному - створити собі проблеми

На практиці виходить, що немає сенсу навчати співробітників по одному, оскільки «ескадра йде зі швидкістю найбільш повільного корабля». Доведеться навчити всіх співробітників, від яких залежить пропускна здатність СТО. Причому не тільки вузькоспеціалізованим навичкам діагноста, моториста, дизеліста, електрика та ін., а й навичкам швидкого й ефективного виконання роботи, керування робочим часом. Також навчити технологій збереження високої працездатності протягом усього дня та методик швидкого відновлення сил і уваги. Все це існує й добре описано, тому особливо зупинятися також не будемо.

Головна завада такого підходу в тому, що підвищення пропускної спроможності умовного поста цілком може не супроводжуватися зростанням потоку клієнтів через падіння ринку. 

Професійний дарвінізм

Це означає, що доведеться скоротити гірших і повільних, щоб підвищити зарплати кращих і швидких. Але якщо СТО невелика, то не можна просто скоротити номінальну кількість задіяних «постових команд», не жертвуючи фахівцями певної кваліфікації. Вихід у тому, що крім декількох ключових спеців слід виховати пару «універсальних» солдатів для допомоги їм у виконанні робіт, які не вимагають високої кваліфікації. Їхньою основною перевагою повинні бути швидкість, тямущість і здатність неухильно виконувати інструкції фахівців.

 

Майстри і підмайстри

Майбутнє очевидно за системою «майстри і підмайстри». Навіть велика станція має орієнтуватися на те, щоб утримувати тільки одного високооплачуваного профільного фахівця з кожного напряму. Їх і треба навчати за рахунок компанії. Всі інші роботи, в тому числі і значна частина тих ручних операцій, які сьогодні виконуються самостійно дизелістами, мотористами, діагностами, електриками, фахівцями з підвіски й іншими, – має бути передана підмайстрам. 

Наприклад, для забезпечення такої системи в дизельному сервісі існують набори програмного забезпечення, що дозволяють транслювати на кожне робоче місце в міру проходження вузла етапами обслуговування детальні відеоінструкції з розбирання-ремонту-складання конкретного інжектора або ПНВТ.

У системі «майстри і підмайстри» завдання перших – розумітися на нюансах і вирішувати складні проблеми, а других – крутити гайки, встановлювати на стенд, знімати показання і звітувати перед майстром. Це більш складна система, але без максимального поділу праці не тільки за спеціальностями, а й за рівнями кваліфікації (і оплати відповідно) забезпечити ефективність роботи СТО буде проблематично.

 

Не працівник, а партнер

Ще один механізм утримання ключових співробітників – партнерство. На Заході він отримав великий розвиток у торгівлі, біржовому трейдингу, фінансовому та юридичному бізнесі. У сфері послуг він також застосовується, хоча зазвичай мова йде про послуги більш складного характеру, наприклад медичні. Однак за нашими мірками автосервіс – теж складна послуга, тому перспективи в такого підходу є.

Зрозуміло, мається на увазі обмежене партнерство, а не просте володіння часткою в СТО. Йдеться про участь у прибутках доти, поки співробітник не побажає залишити компанію. 

Або повинна бути прописана можливість пріоритетного викупу частки співробітника за ціною, що розраховується за певною формулою. Щоправда, будь-які подібні відносини також містять високі ризики через недосконалість судової системи та відсутність традиції правозастосування в цій сфері. До того ж всі ми знаємо, як у нас люблять показувати нульовий прибуток. Тому на середньотермінову перспективу залишається актуальною система змішаного заохочення – високі зарплати плюс гарантовані бонуси, що розраховуються за зрозумілою схемою.

Нематеріальне заохочення

У наших реаліях нематеріальна складова системи мотивації та лояльності персоналу є навіть більш складною темою, ніж фінансова чи правова. Навіть у більшості великих компаній у цьому напрямку спостерігається цілковите безладдя. У рамочці на стіні висять цитати з томика «корпоративної культури», написаного на замовлення якимсь агентством, проте її постулати чужі для народу так само, як у минулі часи «кодекс будівника комунізму».

Заздрість і підсиджування, брудні плітки і закулісні інтриги, окозамилювання і формальне ставлення до роботи – нормальний стан для колективів, які не рідше разу на місяць скачуть у мішках або стрибають із парашутом на сесіях з тімбілдінгу.

Причина в тому, що справжня корпоративна культура виходить від власників і топ-менеджерів компанії. 

Якщо вони заробили свої перші капітали та побудували бізнес на присвоєнні чужого, обмані й експлуатації, то ця «культура» поширюється на всі рівні фірми. До речі, автосервісу в цьому аспекті пощастило більше – багато станцій засновані людьми, котрі самі пройшли шлях від механіка до керівника автосервісу. Від початку в цій галузі менше того... м’яко кажучи, негативу, з яким можна зіткнутися в рекламному, юридичному чи фінансовому секторі. Однак часто бракує навіть базових знань у галузі управління мотивацією і створення комфортної робочої атмосфери. Тому наведемо основні принципи, діючи згідно з якими можна вибудувати реальну корпоративну культуру.

Правило перше – людське ставлення плюс субординація

Неможливо побудувати справжню команду, робота в якій приносить задоволення, не вимірюване грошима, якщо керівник не бачить у працівниках живих людей із їхніми проблемами і потребами. Або бачить, але не вміє це демонструвати, не скочуючись до заохочення панібратства, яке з часом переростає в нахабність, нехлюйство і необґрунтовані претензії.

На жаль, люди такі – лише деякі здатні з вдячністю відповідати на тепле людське ставлення ще більшою старанністю в праці. У більшості ж співробітники схильні сприймати добре ставлення як прояв слабкості та запобігання, причому роблять вони це інстинктивно і несвідомо, тому навіть самі не розуміють, чому раптом їм здається, що час «натиснути» на керівника. Або починають відчувати, що «досить горбатитися на цих буржуїв». Людина так влаштована, і це абсолютно нормально.

Так будуються відносини в будь-якому людському колективі, починаючи від ватаги первісних мисливців і закінчуючи екіпажем ракетного крейсера. Люди поважають силу та готовність старшого її застосувати.

Одночасно з цим підпорядковані очікують від старшого турботи про них, до проявів якої його зобов’язує становище. Адже в природі ієрархія існує не для того, щоб старші гнобили молодших, а для загального блага зграї або племені. Особи високого рангу приймають рішення, користуються привілеями та ділять здобич, але вони ж стоять у першому ряду під час нападу противника і виконують найвідповідальніші обов’язки під час полювання.

Очевидно, що пригноблення і залякування – настільки ж безперспективний шлях, як і запобігання.

Рішення проблеми балансу між м’якістю і силою лежить у площині формалізації відносин. Співробітник має бути чітко і недвозначно поінформований про те, що йому дозволено, а що – ні. Власне, на підприємстві має діяти своєрідний статут. Він може бути як формальним, на зразок армійського, так і неписаним. Головне, щоб його дотримувалися. Тоді все «погане» щодо працівника: примус і покарання – чиниться в межах статуту. А все хороше (за винятком обов’язкових гарантованих заохочень) – поза статутом. Виходить, що коли старший вимагає – він це робить через службовий обов’язок, а коли хвалить і допомагає – бо хоче. Чим і демонструє людське ставлення.

Правило друге – чесність у відносинах з людьми

Якими б не були спокуси, співробітниками не можна навіть намагатися маніпулювати. Це може кілька разів вдатися. Але єдиний прокол, коли співробітник зрозуміє, що в поведінці керівника щодо нього є «друге дно» або «потайна думка», – знищує повагу раз і назавжди. Наприклад, не можна намагатися занижувати цінність внеску співробітника, щоб виправдати неможливість підвищення заробітної плати на цей момент. Разок це, можливо, і спрацює. Але потім співробітник запитає: «Якщо я такий поганий – що ж ви мене досі не звільнили?!». І відповісти вам буде нічого.

Немає більш програшної позиції, ніж перекладати на персонал фінансові результати компанії. Якщо співробітник справді працює гірше, ніж середній по ринку за ту ж ціну – його треба терміново міняти.

Якщо немає можливості знайти або найняти за більші гроші кращого – не можна говорити, що він працює погано. Максимум – можна висловити побажання, щоб він працював ще краще, і бути готовим до того, що він вимагатиме забезпечити умови – навчання та мотивацію.

У компанії не має бути дискримінації щодо певної «касти» співробітників. Наприклад, коли ремонтний персонал штурхають «і в хвіст і в гриву», а приймальникам у цей час безкарно минає халтурне оформлення заявок (або навпаки) – пиши пропало. Те ж стосується кумівства та родинних зв’язків між співробітниками різних рівнів ієрархії, коли вони перебувають у відносинах прямого підпорядкування. У такій ситуації не можна уникнути несправедливості, яка буде постійним джерелом роздратування.

Правило третє – психологічна рівноправність

Під психологічною рівноправністю мається на увазі те, що заведено також називати повагою до прав і гідності особи. По суті, це продовження політики чесності, але саме у сфері психологічного комфорту. Незалежно від різниці в рівні займаної посади, досвіді та стажі в компанії, спеціальності та кваліфікації, ніхто не може бути об’єктом задоволення психологічних потреб іншого, наприклад, у самоствердженні, здійснюваному під виглядом «чисто робочих відносин». Коли неможливо відокремити особисті причіпки й антипатію від конструктивного зауваження – реальна критика за діло перестає сприйматися як така і будь-який прецедент сприймається як нападки. На те, що співробітники при цьому ще будуть і про якість робіт піклуватися, навіть розраховувати не варто.

Зазначене правило передбачає, що люди нерівні як співробітники, але рівні як особистості. У них різні робочі права й обов’язки в колективі, але однакове право на повагу.

Це теж природний порядок речей. У нормальному суспільстві люди однаково цінні як люди (коли мова йде про виживання – найчастіше молоді навіть більш цінні, ніж старші, тому що становлять генофонд), хоча мають різні права та обов’язки в ієрархічній системі.

Резюмуючи, можна сказати, що комфортна атмосфера в колективі має бути схожою на ту, яку виявили етнографи й антропологи в племенах «первісного раю» Амазонії. Унікальне поєднання суворої ієрархії, регламентації поведінки та розподілу обов’язків між віковими групами, вождями і простими мисливцями – з одного боку. І братства, кришталевої чесності та поваги до гідності кожного – з іншого. Якщо вдається створити атмосферу такої «великої родини» – люди не йдуть із неї навіть на удвічі більшу зарплату, за умови що нинішньої їм вистачає на задоволення нормальних потреб.

У нашій країні є автосервіси, керівникам яких це вдалося. Нехай не ідеально, але близько до описаного. Як у частині суворої, але родинної атмосфери, так і системи «майстрів і підмайстрів», що дозволяє добре платити першим і поступово готувати їм зміну з других. Одна з таких станцій успішно працює, будучи найдорожчою у своєму місті з населенням 300 тис. людей, так само як і у всій області. Це означає, що в наших умовах все запропоноване принципово можливо.