На тему виживання бізнесу в умовах карантинних заходів, пов'язаних з пандемією коронавірусу, напевно, ще не писав тільки ледачий. І майже всюди можна прочитати одне й те ж саме: розвивайте онлайн-продажі та доставку, вдосконалюйте механізми віддаленої роботи, робіть акцент на турботі про безпеку клієнтів, позбувайтеся від зайвого в умовах, що склалися, персоналу... Зайве говорити, що майже все це має вельми віддалений стосунок до автосервісу.

Очевидно, що майстрів СТО неможливо відправити на віддалену роботу, щоб скоротити займані площі. І персонал скорочувати, переважно, – нікуди, тому що дизеліст не стане відразу хорошим автоелектриком. З безпекою клієнтів у принципі для будь-якої СТО проблем немає – пригнав машину, і за бажання все можеш дізнатися за телефоном, адже лагодять машину клієнта, а не його самого. Тому й поля для розвитку якихось особливих конкурентних переваг тут немає. Гігієна й акуратність у всякому разі потрібні, і якщо клієнт отримає загиджену слюсарями машину, це його розсердить незалежно від епідеміологічної обстановки.

З іншого боку, автосервісу начебто пощастило. Техстанціям, як бізнесу, що обслуговує життєво важливі потреби і при цьому не вимагає тривалих «живих» контактів з клієнтом, дозволили продовжити роботу. Проблеми з громадським і міжміським транспортом тільки актуалізували цінність особистого автотранспорту і таксі. Начебто і перейматися особливо немає через що...

На жаль, не було б через що, якби криза справді була наслідком оголошення пандемії і жорстких карантинних заходів, а не навпаки. Але біда в тому, що віруси приходять і йдуть, а кризи тільки посилюються. Нагадаємо, що біржова криза вибухнула ще до початку поширення коронавірусу з Китаю. І багато в чому карантинні заходи стали для урядів способом прикриття своїх провалів в економічній і соціальній політиці, а не реальним засобом захисту від епідемії.

Результати країн, що не запроваджували жорстких обмежень, щодо епідеміологічної статистики приблизно такі ж, як в інших. Чого, власне, і слід було очікувати – неможливо шляхом карантину зупинити респіраторну інфекцію з тривалим інкубаційним періодом.

Хіба що – вводити тотальну безстрокову заборону на будь-які фізичні контакти і переміщення людей у глобальному масштабі. Що неможливо, оскільки за кілька тижнів настане голод і розруха, як після атомної війни. На жорсткий карантин можна посадити район, максимум – невелику область. Але не країну і не весь світ.

Так чи інакше, пандемії та карантини або пройдуть, або до них якось пристосується економіка. Але в тому, що продовжиться її реальне падіння, – немає жодних сумнівів.​

Період дутого зростання, підтримуваного друкарським верстатом ФРС, закінчився назавжди. Незабезпечені гроші, що продукуються «з повітря», більше не можуть стимулювати ринки і споживання, як було раніше, поки ще не всі країни охопила криза. Тепер вони можуть стимулювати тільки інфляцію і фіктивне зростання, що супроводжується фактичним падінням як виробництва, так і споживання. Всі знали, що це станеться, як мінімум останні 12 років, починаючи з кризи 2008 року. Ось, сталося. Що далі?

Де шукати резерви?

Очевидно, що основний резерв бізнесу – зовнішнє середовище: ринки і конкурентне середовище. Фірма, яка краще знаходить клієнтів і успішніше їм продає, – отримує перевагу. Однак цей ресурс обмежений ємністю ринку і кількістю гравців на ньому. Ви можете стати трохи більш привабливими для клієнтів, але не для більшості, і не настільки істотно порівняно з усіма конкурентами, щоб стати «монополістом».

Крім того, автосервіс, особливо широкого профілю, може розраховувати тільки на клієнтів з урахуванням географічної прив'язки. За 15 км людина на некритично краще СТО поїде, а за 50 – уже навряд чи.

Про те, як залучати клієнтів і працювати з ними, за роки існування нашого видання ми написали практично все, що варто обов'язково знати директору СТО. Маркетинг і просування, як і раніше, важливі. 

Але економічний супершторм, що насувається, вимагатиме також вишукування внутрішніх резервів. А криються вони в підвищенні операційної ефективності.​

Тому ми плануємо підготувати й опублікувати низку матеріалів, присвячених теорії операційного менеджменту, наскільки це можливо, адаптованої до завдань і реалій українського автосервісного бізнесу. По суті, подана стаття є вступною лекцією цього віртуального курсу.

Навіщо теорія практикам?

Реакцією керівника автосервісного підприємства, так само як і будь-якого відносно невеликого бізнесу у сфері послуг, на пропозицію заглибитися в тонкощі операційного менеджменту може бути запитання: «Навіщо вивчати всю цю бізнес-теорію, якщо вона розроблена для великих корпорацій, у яких управлінець фізично не може за всім устежити? Там, можливо, потрібні всі ці ключові показники ефективності, карти бізнес-процесів, ланцюжки цінності, АВС-аналіз та інше. А у нас усе на видноті, і головне – правильно розподілити обов'язки, своєчасно роздати завдання і не забувати підганяти стусанами недбалих працівників».

На перший погляд це досить сильна позиція, сперечатися з якою важко. Дійсно, навіть велика, за українськими мірками, СТО на дюжину постів – відносно невеликий бізнес, у якому задіяно кілька десятків людей максимум. А найчастіше – менше 20 людей. І, в принципі, очевидно, хто і чим повинен займатися, і хто добре працює, а хто – абияк. Дистанція між керівником і механіком – невелика. Результати роботи, як ремонтного персоналу, так і приймальників, – цілком відчутні: кількість рекламацій від клієнтів і економічні показники, такі як валовий обіг, середній чек і прибуток...

Логічно припустити, що кожен керівник вважає вже впроваджений ним ступінь формалізації процесів – достатнім для ефективного управління. А рівень абстрактного уявлення про бізнес-модель підприємства – таким, який дозволяє розуміти суть роботи компанії й ухвалювати адекватні рішення. Будь-яке ускладнення здається надмірністю, яка не дасть жодних реальних результатів.

Відкриємо секрет – точнісінько так здається і нам. З тією різницею, що ми вже знаємо, що нам це тільки здається. Тому ми все-таки спробуємо переконати автосервісних управлінців витратити певний час на вивчення абстрактної теорії операційного менеджменту.​

Сила абстракції – у її «нереальності»

Очевидно, що всі абстрактно-теоретичні підходи дуже відірвані від реального життя. І з огляду на цей явний відрив від практики під час першого знайомства з ними виникає відчуття їхньої марності, особливо для людини з великим практичним досвідом. Однак наше ставлення зміниться, коли ми зрозуміємо, що саме такими вони і мають бути! 

Теорія навмисно створюється максимально абстрактною і відірваною від конкретики – саме цей відрив і дозволяє прояснити суть явищ. 

Після чого стає набагато легше оперувати умовами поставленого завдання, очищаючи їх від несуттєвих подробиць. І в результаті знаходити правильне рішення..

Сила абстракції – це ясність. Абстракція породжена прагненням до чистого мислення, не «засміченого» безліччю фактів і умов, що не мають значення. Того самого «практичного значення», до якого так прагнуть практики, котрі уникають теоретизування.

Теорія дозволяє правильно виявити причинно-наслідкові зв'язки і передбачати події в тих випадках, коли чисто емпіричні, тобто засновані на досвіді, підходи – не працюють.

Оцінити силу абстрактної бізнес-теорії може допомогти дослідження її «родоводу». Якщо розглянути це питання, ми побачимо, що попередницею всіх управлінських дисциплін, таких як теорія систем, логістика та власне теорія управління, є військова наука. Красномовно про це свідчить використання в лексиконі менеджменту таких слів, як «стратегія» і «тактика», «фронт робіт», «постачання» та ін.

Така гра, як шахи, з'явилася як розвивальна допомога для майбутніх полководців. І, незважаючи на те, що рухи фігур вельми умовно відображають переміщення частин певних родів військ, гра вчить головного – враховувати далекосяжні наслідки дій, не потрапляти в засідки, кидаючись на «приманку», не залишати незахищеними критичні вузли оборони і так далі.

Успішні правителі і великі полководці часто були вельми гідними шахістами. Звичайно, буде перебільшенням приписувати всі їхні успіхи впливу шахової гри – найімовірніше інтерес до неї став наслідком загальної схильності до абстрактно-теоретичного мислення. Однак це не робить різниці – ясно, що в такій суто практичній справі, як війна, в якій результати помилок позначаються страшними наслідками, без теорії – нікуди.

Однак управління арміями – це, безумовно, макрорівень. А чи потрібна теорія на рівні конкретної ділянки або зіткнення, в умовах, коли учасники подій можуть охопити всю картину того, що відбувається, безпосередньо, не вдаючись до моделювання? Практика показує, що потрібна.

Наприклад, успішні та результативні бойові льотчики останніх світових воєн, такі як Освальд Бьольке або Еріх Хартманн, Олександр Покришкін або Іван Кожедуб, – водночас були видатними теоретиками повітряного бою.

Вони ретельно аналізували свої бої, виявляли закономірності і систематизували власний досвід в абстрактних правилах. Застосування яких згодом дозволило здобувати перемоги тим, хто не мав такого багатого особистого досвіду.

Головний недолік емпіричних підходів

Але чим же конкретно настільки погана «конкретика», тобто емпіричний підхід? У чому його основна слабкість, що нівелює всі очевидні переваги? Ні в чому – сам підхід цілком хороший, особливо коли мова не йде про необхідність відкривати нове або створювати таке, чого раніше ніколи не робили.

Ніхто не стане сперечатися, що під час створення першої атомної бомби все було побудовано на теорії – до того атомних бомб ніхто не робив, але перший же пристрій спрацював, нехай і з невисоким ККД (розпалося приблизно 6% ядерного палива).

Але якщо ми, приміром, не зореліт будуємо, а ніж точимо – можна хоч тут усього навчитися на практиці? На жаль, саме практика і доводить, що не можна. Люди, які десятиліттями точили ножі до стану «трохи гостріший, ніж столовий», тільки після вивчення теорії змогли зробити так, щоб ніж різав у повітрі чек від касового апарата.​

Очевидно, що під час набору персоналу керівник СТО за інших рівних умов віддасть перевагу слюсарю, котрий закінчив спеціалізоване училище і має теоретичне уявлення про металообробку. І завдяки цьому здатний оперувати такими категоріями, як твердість за шкалою Роквелла, ступінь чистоти поверхні, й іншими термінами, а не все осягати на власному, переважно, гіркому, досвіді.

Якщо вже теорія так потрібна навіть слюсарям, то тим паче потрібна вона управлінцям. Тим більше що слюсареві набагато рідше доводиться вступати в «інтимні стосунки» з деталлю*, ніж управлінцю з підлеглими. А якщо без жартів, то в роботі менеджера справді набагато більше особистісних факторів, які можуть впливати на процес ухвалення рішення.

Головний недолік емпіричного підходу – той, хто його застосовує. Тому що він – людина. А людина мільйонами років еволюції сформована як істота суто соціальна. 

Наші найближчі родичі, великі примати, більшу частину свого часу і зусиль витрачають на з'ясування стосунків у зграї, а зовсім не на забезпечення фізичного виживання. Їжа в місцях їхнього проживання зазвичай доступна вдосталь, і навіть великі хижаки оминають стоянки шимпанзе або горил. І правильно роблять, адже сила дорослого самця дикого шимпанзе еквівалентна силі 5 – 7 дорослих чоловіків нормального рівня фізичного розвитку. В експериментах самець шимпанзе, що важить 54 кг, витиснув на динамометрі 330 кг однією рукою. Про горил і говорити нічого – дорослий самець може «вирубити» або навіть вбити лева одним ударом межи очі. У поєднанні зі спритністю така сила робить саме великих приматів «царями звірів».

З урахуванням викладеного зрозуміло, що головний клопіт примата – забезпечення собі більш високого місця в ієрархії зграї.

І досягається це аж ніяк не застосуванням фізичної сили, а інтригами і дипломатією. Ватажком стає не найсильніший самець, а найкращий «менеджер», здатний згрупувати більш численну і стійку групу мандрівників.​

Виходить, що наука управління в нас у генах? Так, але проблема в тому, що наші інтуїтивні управлінські компетенції, якщо їх можна так назвати, добре працюють тільки щодо ієрархічних завдань. Простіше кажучи, люди вміло інтригують. Але коли справа доходить до забезпечення реальної ефективності організації в жорсткому конкурентному оточенні, як ми вже знаємо – зовсім нехарактерному для життя в природі – ці навички обертаються проти нас. Вони поволі підштовхують нас до рішень, які не мають нічого спільного з конкурентоспроможністю бізнесу і фінансовими показниками.

Саме абстрактно-теоретичні підходи є тими шаблонами, прикладання яких до управлінської діяльності значною мірою звільняє її від впливу інтуїтивного менеджменту. І загалом дозволяє уникнути застосування багатьох різновидів «хибного менеджменту» (термін буквально недавно введений в ужиток нашим співвітчизником, одним із топ-менеджерів надпотужної української компанії).

Різновиди хибного менеджменту

Які ж конкретно різновиди хибного менеджменту дозволяє викорінити управлінська теорія? Передусім це вже згаданий «інтуїтивний менеджмент». 

Девізом інтуїтивного менеджера є крилата фраза «Геній царює над хаосом». В уявленні менеджера, який сповідує цю ідеологію, реальність бізнесу і ринку, з усіма їхніми нюансами, складна до непізнаваності. Отже, намагатися її «впихнути в прокрустове ложе теорії» все одно марно. 

В цьому випадку найсмішніше те, що часто той хаос, над яким нашому «генію» доводиться царювати, є ні чим іншим, як результатом його інтуїтивного управління.

Трохи менш токсичною, але від того не менш небезпечною за своїм руйнівним потенціалом, є така варіація інтуїтивного менеджменту, як «навмання-менеджмент».

Суть зазначеного підходу в тому, що інтуїтивні рішення маскуються під такі, які нібито мають під собою «опору на практичний досвід і здоровий глузд». Насправді ж відбувається раціоналізація: якесь рішення здається менеджеру привабливим, і він підганяє факти для його обґрунтування. ​

Зробити це дозволяє відсутність детального опрацювання (моделювання) наслідків управлінського рішення, яке тільки на перший погляд може мати позитивний результат. Улюблена фраза такого менеджера і головний аргумент на користь його рішень: «Це ж очевидно!».

Дві наступні варіації, які також можна назвати деструктивними моделями менеджменту: імітаційний менеджмент і «досяганство». 

У першому випадку внаслідок відсутності реального контролю з використанням вимірюваних результатів на всіх рівнях організації проявляється ефект ІБД (ІБД – імітація бурхливої діяльності). І що складніше оцінити роботу співробітника – то сильніше він проявляється. У другому ж випадку бізнес-модель будується на досягненні вимірюваних результатів. Однак цінність самих результатів підганяється з урахуванням ступеня їх досяжності (або можливості забезпечення зростання). ​

Моделі будуються з фокусом на процеси і показники їх виконання, які не мають прямого відношення до реальної продуктивності компанії. Простіше кажучи, ефективність вимірюється за тим, що простіше або зручніше робити.

Окремий різновид деструктивного варіанта управління – «солдафонський», він же «через вашу-матусю за ногу» менеджмент.

Зазначений варіант дуже характерний для нашої країни з її тоталітарним минулим. Причому не тільки для менеджерів старшого покоління, які це минуле в свідомому віці застали. Країни тієї немає, але культура відносин багато в чому збереглася, змінилися лише гасла.

Основні установки менеджерів, які дотримуються цього стилю управління, – волюнтаризм, опора на формальну субординацію, верховенство начальницького, т.п. ​

Головна ідея здається цілком ефективною у своїй невигадливості і може бути сформульована так: «Працівників, фахівців у конкретній галузі, на те і наймали, щоб вони вміли все робити «на відмінно» і самі знали, як цього досягти. Якщо їм не вдається, вони будуть спочатку покарані, а в разі повторення невдачі – «розстріляні», тобто звільнені».

У цій концепції на начальника покладається функція контролю результатів. Якщо результати не задовільні – покарання винних. Основні інструменти управління: лайка і погрози, догани, психологічний тиск на підлеглих з метою показати, «де їм місце».

Популярність методу, як не дивно, підтверджується практикою успішного застосування в деяких галузях. Наприклад, під час управління некваліфікованою робочою силою, представленою працівниками з низьким рівнем самооцінки і самоповаги (плантаційні робочі, вантажники, землекопи, чорнороби), які не мають альтернатив у плані пошуку засобів для існування. ​

Коли люди зайняті виконанням найпростіших операцій, якість виконання яких не має значення (перевантаження сировини, риття траншей тощо), ними справді можна і так керувати. 

Але до автосервісу, коли якість роботи прихована від управлінця, і брак може проявитися тільки постфактум, причому зі значними фінансовими втратами, такий підхід неприйнятний.

У деяких випадках такий формат управління може цілком успішно маскуватися під більш прогресивні моделі менеджменту: відверті образи і приниження не застосовуються, штрафи чергуються з преміюванням, є ілюзія певної зацікавленості в операційному управлінні. Можуть бути формально впроваджені різні інструменти управління операційним середовищем (KPI, ERP, CRM, планірки, звіти...).

Однак принцип залишається той самий – підлеглим ставиться завдання, і ніхто не керує тим, яким способом вони мають навчитися виконати його ефективно.

Вважається, що десь є «доступні статути» (інструкції), в яких все написано і які співробітники самі повинні знайти (нагуглити) і вивчити, щоб ефективно вирішити поставлені завдання.

По суті, в зазначеній концепції дуже плоско і примітивно (вульгарно) розуміється алгоритм управління «планування – мотивація – контроль». Начальство ставить плани, визначає міру покарань і заохочень та застосовує їх відповідно до результату. ​

При цьому забезпеченням функціонування організації, тобто саме операційним менеджментом, ніхто не займається, тому що кожен вважає, що відповідальність за конкретні дії лежить на підлеглих: «Я начальник, моя справа – вирішувати, що і коли має бути зроблено, а як воно буде зроблено, чи є для цього ресурси та компетенції – не моя проблема».

Так чи інакше, всі варіанти хибного менеджменту своїм результатом мають «реагувальне управління» в ручному режимі. Управлінець слідкує за подіями, за виникненням проблем з клієнтами і термінами виконання робіт, за змінами конкурентного середовища і ринків, законодавчого поля, ситуації з постачаннями запчастин, змінами ринку праці, зміною у сфері технологій і програмного забезпечення. 

Результатом стає вічне «гасіння пожеж», яке своєю чергою стає виправданням того, що менеджеру ніколи займатися бізнесом концептуально. Порочне коло замикається, і розірвати його можна тільки шляхом переосмислення роботи в категоріях абстрактно-теоретичних категорій операційного менеджменту.

Сподіваємося, нам вдалося переконати читачів виділити час цьому заняттю. А щоб не лишати їх один-на-один з інтернетом у цьому питанні, хоча там можна знайти кілька путніх підручників з цієї дисципліни, ми присвятимо їй кілька статей. У яких намагатимемося вибрати головне і найбільш актуальне для специфіки СТО з тієї маси матеріалу, який вивчається управлінцями, котрі мають можливість виділити професійному зростанню справді багато часу. І першу статтю, присвячену основним поняттям операційного менеджменту та структурних елементів операційної системи підприємства, таким як основні і керівні підсистеми, бізнес-процес, операція тощо, ми публікуємо вже в цьому випуску.

*Ідеться про бородатий анекдот про візит американців на радянський завод.

На радянський завод прибула американська делегація. Проходячи по цеху і побачивши жваву бесіду майстра і робітника біля верстата, керівник іноземної делегації просить свою перекладачку доповісти йому суть бесіди. Та, дещо збентежено, перекладає.

– Майстер каже робітнику: «Ти, розпусна жінка, навіть цю зґвалтовану деталь не можеш правильно зробити. Директор вступить з тобою в інтимні стосунки в збоченій формі, якщо через тебе, пасивного гомосексуаліста, знову зірветься на статевий орган план заводу з випуску продукції!»

У відповідь на це робітник каже, що вже вступив в інтимні стосунки з матір'ю майстра, з самим майстром і директором заводу, а також з самою деталлю і, що найнеймовірніше, обертав на статевому органі весь завод з усіма його планами!