Ми живемо в цікавий час, коли руйнується багато старих догми, які десятиліттями й навіть століттями визначали підходи до ведення бізнесу. Класичний підхід до побудови ефективного бізнесу грунтувався на концепції доданої вартості. Згідно з нею підприємства в першу чергу розвивали ті напрямки своєї роботи, етапи виробництва продуктів або надання послуг, на яких формувалася значна частина цієї самої доданої вартості. Однак в останні два-три десятиліття відбулися зміни, що викликали до життя досить парадоксальну, на перший погляд, ідею. Згодом її було названо концепцією ланцюжка створення цінності, що може бути сформульовано таким чином: «Щоб заробляти більше, не треба ставити на чільне місце заробіток за всяку ціну». З тим, як це узгоджується з основною метою будь-якого бізнесу, тобто прибутковістю, ми і розберемося в даній статті.
Одразу зазначимо, що концепції доданої вартості і клієнтської цінності не є взаємовиключними, а є такими, що доповнюють одна одну. Справа тільки в тому, яка з концепцій є домінуючою в процесі прийняття управлінських рішень. Як простий приклад, на якому можна розібрати поняття «доданої вартості» і «клієнтської цінності», візьмемо заклади сфери громадського харчування. По-перше, їх відвідують всі, а по-друге — багато хто був у різних закладах цієї галузі — від вареничних до модних ресторанів, тому буде легко уявити весь спектр варіантів даної послуги.
Уявімо собі такий заклад, як їдальня самообслуговування. У даному випадку очевидно домінування концепції доданої вартості з тієї причини, що домагання клієнтів в плані цінностей мінімальні — вгамувати голод чимось відносно їстівним.
Звичайно, навіть в такій їдальні менеджмент стурбований тим, щоб смакові якості страв і напоїв були конкурентноздатні на фоні страв і напоїв їдалень аналогічного типу. При цьому достатньо лише, щоб їжа не була помітно гірше, ніж в аналогічному закладі, розташованому на сусідній вулиці.
Основну увагу менеджменту їдальні самообслуговування зосереджено на процесах, в процесі яких створюється додана вартість, а саме: закупівля продуктів за мінімальними цінами (продукти з терміном реалізації, що добігає кінця, теж можуть згодитися), максимальний виробіток на одного кухаря, економія ресурсів, оптимізація витрат на підтримання безперервності виробництва порцій, збільшення потоку клієнтів.
Дещо відрізняється від їдалень такий сегмент ринку, як фаст-фуд. У плані акцентування на оптимізації співвідношення вхідних ресурсів і виходу кінцевого продукту тут все майже так само, як в їдальнях. Але є й нюанси: в цьому випадку в основному використовуються напівфабрикати, а не сирі необроблені продукти; особливу увагу приділено оптимізації траєкторії переміщення персоналу; тут продаються готові напої.
І в цілому все підпорядковано одній меті — швидкості, яка і є додатковою цінністю.
Правда, деякі заклади даного типу мігрують в сегмент «ресторанів сімейного типу», пропонуючи додаткові цінності у вигляді розваг для дітей, підвищеної, в порівнянні з класичним фаст-фудом, комфортності перебування тощо.
У сегменті масових мережевих ресторанів вже спостерігається тенденція до балансу між генерацією доданої вартості в процесі приготування їжі та організації обслуговування, з одного боку, і створенням клієнтської цінності в значному обсязі, з іншого. Відвідувачів обслуговують офіціанти, інтер'єр наближено до ресторанного, страви претендують на вишуканість тощо.
Менеджмент таких закладів розуміє, що маржа генерується не тільки на кухні, але й в залі. Нарешті, очевидний пріоритет клієнтської цінності спостерігається в класичних ресторанах з вишуканою кухнею, розкішними інтер'єрами та високим стилем обслуговування.
Уважний читач може зазначити, що в строгому сенсі складова клієнтської цінності присутня в будь-якому випадку. Вгамувати голод, зайти перекусити з сім'єю між відвідуванням парку і походам у кіно, не бігати з підносом по залу, сидіти на м'якому стільці, слухати живу музику і насолоджуватися видом на закат — все це цінності.
Але справа в тому, що в кожному сегменті ринку домінують цінності різного порядку, різного рівня складності і, головне, — з різним співвідношенням «вимушеності» та «приємності». Останнє в даному випадку і позначається як «цінність».
Якщо шеф-кухар елітного ресторану занадто сильно оптимізує процес приготування страв — він сам і буде їх їсти, можливо — в примусовому порядку. Якщо директор їдальні покличе квартет з філармонії — навряд чи відвідувачі зроблять додаткове замовлення. Якщо ви зводите типові багатоповерхівки, квадратний метр в яких продається за середньоринковою ціною, для вас дуже важливо отримати будматеріали за мінімальною вартістю. Але якщо ви будуєте вілли на узбережжі, навіть покупка цегли за ціною кругляка вас не врятує, якщо не знайдеться мільйонера, якому сподобається архітектурне рішення.
В протиставленні «потреб» і «цінностей» — вся суть розглядуваної концепції. Задовольняючи потреби — легко створити продукт або послугу на належному рівні, тому конкурувати доводиться ціною. І щоб при цьому зберегти маржинальність, треба оптимізувати, перш за все, процес виробництва або надання послуги.
А ось якщо боротися за платоспроможний попит аудиторії зі смаком і претензіями, важливо зосередити увагу на властивостях продукту та послуги — оскільки кінцева їхня ціна багаторазово перевищує номінальну вартість базових ресурсів.
Простіше кажучи, концепція пріоритету створення цінності передбачає, що основна цінність для клієнта створюється не в процесі виробництва товару або послуги, а на етапах, що передують йому і наступних за ним. До етапу виробництва або виконання — в ході розробки товару і організації процесів. Після продажу товару або надання послуги — у забезпеченні сервісу і гарантій.
Тепер, коли ми пожвавили ідею прикладами, можна перейти до більш поглибленого вивчення теорії. Вона дозволить застосовувати концепцію створення цінності до організації роботи автосервісу.
Концепція ланцюжка створення цінності
Отже, ми вже з'ясували, що в наші дні вирішальним джерелом появи доданої вартості є аналіз процесів з метою виявлення виникаючої потреби і створення відповідної споживчої цінності.
Іншими словами, рівень платоспроможності значної частини клієнтів перевищує той, який потрібен для задоволення їхніх мінімальних потреб.
Незважаючи на всі кризи, поки що люди можуть купити набагато більше, ніж їм потрібно для простого підтримання свого існування та функціонування як членів суспільства (без урахування статусного споживання в чистому вигляді). Саме ця різниця і створює поле для реалізації концепції цінності.
Рівень платоспроможності значної частини клієнтів перевищує той, який потрібен для задоволення їхніх мінімальних потреб.
Концепція менеджменту ланцюжка створення цінності виходить з того, що єдиний, хто визначає напрямок діяльності організації та її менеджменту, — це споживач. Тобто інтерес споживача має пріоритет в разі зіткнення з інтересами технолога, який хоче оптимізувати виробничий процес з метою збільшення доданої вартості. Споживачі хочуть отримати цінність від кожного товару або послуги, які вони купують, і відповідно — вони не купують те, що не має для них цінності. Це твердження здається дуже простим. Однак на перевірку виявляється, що його розуміють далеко не всі.
Інтерес споживача має пріоритет в разі зіткнення з інтересами технолога, який хоче оптимізувати виробничий процес з метою збільшення доданої вартості.
Уявіть собі: літо, море, пляж, полуденна спека, у п'яти метрах від вас — бар, де наливають холодне пиво. Звичайно, можна пройти 200 метрів до магазину, де є пиво у банках, але навіщо далеко ходити по піску, ось же воно — тільки протягни руку. Ви підходите, протягуєте руку... а пластиковий стаканчик, в який усміхнена дівчина налила іскристий напій — геть м'який! Варто трохи його стиснути — і жадана волога проллється в пісок. Вам доводиться тримати стаканчик за бортик двома пальцями, іншою рукою підтримувати денце, щоб той бісовий поліетиленовий виріб не піддався впливу сили тяжіння разом залишками напою. Нормальна людина, яка тільки-но що сплатила за це все потрійну ціну з «пляжною накруткою», інакше як знущанням таке до себе ставлення назвати не може.
Пиво ви чимшвидше доп'єте, і наступного разу підете за баночним. А господар бару може продовжувати пишатися тим, як він хитро заощадив п'ять копійок на стаканчику. Це тому, що він не розуміє, що таке цінність. Він думає, що цінність — це тільки пиво. Ні, цінність, це холодне пиво, за яким не треба далеко йти і яке можна випити з комфортом та задоволенням. Доставка пива та підтримання його холодним, установка парасольки і стільців під нею, усміхнена дівчина і нормальний стакан — все це елементи ланцюжка створення цінності. І відсутність будь-якого значимого елемента — знищує всю цінність повністю, без залишку.
Тому що пиво є скрізь, і холодне, і в зручній тарі — валом. Так, на сто метрів далі, але тільки і всього. Встановивши намет на пляжі, він запропонував не пиво, а цінність — більшу зручність доступу до нього і його вживання. А заощадивши на стаканчику — зробив так, що цінність ця зникла, як пролите в гарячий пісок пиво.
Цінність, ланцюжок створення цінності та управління ним — визначення:
Цінність — це експлуатаційні якості, властивості й риси, а також будь-які інші аспекти товарів та послуг, за які споживачі готові платити (доплачувати до середньоринковою ціною).
Цінність надається за допомогою перетворення ресурсів в продукт, який бажає отримати споживач в тому місці, в той час і тими способами, які для нього є переважнішими.
Для організацій-споживачів цінність представляють ресурси та послуги, які необхідні їм для виробництва своєї продукції.
Люди та організації не купують те, в чому не бачать для себе цінності — яким би «хорошим» чи «передовим» воно не було.
Ланцюжок створення цінності — набір видів діяльності учасників процесу виробництва, які на кожному етапі додають продукту цінність — починаючи з моменту поставки сировини, на етапах виробництва, доставки споживачеві та сервісному обслуговуванні.
Менеджмент ланцюжка створення цінності — процес управління загальною послідовністю інтегрованих видів діяльності та інформації щодо потоків продукції у всьому ланцюжку створення цінності, орієнтований на отримання максимальної цінності продукту для споживачів і на результативність його продажу для організації.
Мета менеджменту ланцюжка створення цінності полягає в тому, щоб забезпечити органічну інтеграцію до процесу всіх його учасників, що дозволить відповідати запитам споживачів. Досить умовно менеджмент ланцюжка створення цінності поділяють на менеджмент поставок, виробничий менеджмент і менеджмент продажів.
У понятті «Ланцюжок створення цінності» перше слово повідомляє про те, що ця концепція спирається на закон ланцюга: «Міцність ланцюга дорівнює міцності найслабшої ланки». Критичне ослаблення однієї ділянки ланцюжка створення цінності здатне практично знищити ВСЮ цінність продукту або послуги для клієнта.
Концепція спирається на закон ланцюга: «Міцність ланцюга дорівнює міцності найслабшої ланки»
Управління в світі цінності
Для дослідження виробничого процесу використовують карту потоку створення цінності, яка представляє собою схему, що відображає ланцюжок створення продукту, руху матеріалів та інформації в процесі виробництва товару або послуги і показує взаємозв'язок матеріального й інформаційного потоків на всіх етапах — від закупівлі ресурсів до споживача кінцевої продукції. Карта потоку створення цінності допомагає виявити втрати (недоцільні витрати), що виникають в процесі створення споживчої вартості, і визначити їхні джерела.
Кожна операція або процес потоку аналізується. Для оцінки створеної при виконанні операції цінності Джордж Майкл Л. рекомендує відповісти на ряд питань, згрупованих в кілька блоків.
Аналіз клієнтської цінності. Для оцінки цінності для клієнта, створеної під час виконання операції, слід відповісти на питання:
Чи додається товару або послузі нова властивість в результаті виконання даної операції.
Чи дозволяє дана операція отримати конкурентну перевагу (нижчу ціну, більш швидку поставку, менше дефектів тощо).
Чи захоче клієнт заплатити більше або віддасть перевагу нашим конкурентам, якщо дізнається, що ми виконуємо цю операцію.
Аналіз операційної цінності. Питання для виявлення операцій, що не додають цінність для клієнта, але мають цінність для бізнес-процесу:
Чи вимагає закон або інший нормативний акт виконання даної операції.
Чи потрібна ця операція з точки зору фінансової звітності.
Чи знижує дана операція фінансові або інші ризики.
Якщо дану операцію виключити, чи можна буде виконати процес.
Виявлення зайвих операцій. Для виявлення операцій, що не додають цінності (серед тих, що не мають раніше виявленої клієнтської або операційної цінності), необхідно відповісти на питання — чи включає виконувана робота наступні операції:
дослідження конкурентного середовища або ринків (вподобань споживачів);
перероблення будь-якого браку, робота з рекламаціями;
отримання узгоджувальних підписів.
Зрештою, оцініть наслідки виключення виявлених операцій, що не створюють цінності:
Скільки організацій-партнерів вам знадобиться, щоб здійснювати поставки в запланованому обсязі.
Чи дозволить отримане прискорення виконання замовлення та більш низькі витрати завантажити існуючі потужності.
Від скількох розподільних центрів можна буде відмовитися, прискоривши час виконання замовлення.
Важливо !!!
В першу чергу заходи щодо оптимізації (в сенсі скорочення, здешевлення, зміни способу використання ресурсів у бік зниження витрат) застосовують до операцій, що не додають цінності.
Потім займаються операціями, потрібними тільки для бізнесу, але не представляють цінності для клієнта.
В останню чергу приступають до оптимізації процесів, які відповідають за створення цінності для клієнта.
Це правило може здатися нелогічним, але насправді ми і в житті досягаємо більшого, якщо чинимо саме так. Удосконалення або оптимізація, як правило, означають «викинути зайве», скоротити ресурси тощо. Наприклад, якщо ми худнемо, то оптимізувати варто споживання і рецептуру тортів, а не відбивних.
Якщо ми невдало оптимізуємо те, що не зачіпає цінність — ми будемо мати шанс виправити становище. Якщо ж ми (як у випадку зі згаданим вище стаканчиком для пива) заощадимо на тому, що має безпосереднє відношення до створення цінності, ми втратимо клієнтів, а їхній відтік позбавить нас засобів, необхідних для виправлення помилки.
Якщо організація змушена виконувати операції, що не створюють цінність для клієнта, і не може від них відмовитися, потрібно зменшити пов'язані з ними витрати до мінімуму.
Цінність і додана вартість — проводимо межу
Ланцюжок створення цінності як інструмент стратегічного аналізу спрямовано на дослідження утворюючих її видів діяльності з метою виявлення можливостей для підвищення конкурентоспроможності компанії. Показники доданої вартості використовуються для тієї ж мети, тому важливо пам'ятати, що вони можуть вводити в оману з наступних причин:
довільний розподіл набутих вихідних факторів;
відсутність уваги до потенційних можливостей використання зв'язків між фірмою та її клієнтами з метою скорочення витрат або поглиблення спеціалізації;
слабкі можливості проведення аналізу конкурентоспроможності.
Щоб правильно спроектувати ланцюжок створення цінностей, необхідно спочатку визначитися з вибором базової стратегії.
Кого ви збираєтеся обслуговувати: наймасовіших автовласників, тобто хочете створити «їдальню техобслуговування» чи «автосервісний фаст-фуд», або ж власників престижних авто — «ресторан автосервісу та тюнінгу»?
Головне, не намагайтеся поєднувати все в одному. Хочете працювати на різні аудиторії — створюйте на базі однієї технічної бази два автосервісу з заїздами з різних боків, кожен зі своїми стандартами та цінностями.
Щоб правильно спроектувати ланцюжок створення цінностей, необхідно спочатку визначитися з вибором базової стратегії.
Є дві основні стратегії лідерства на ринку, і вам треба вкластися в одну з них. Конкурентна перевага властива компаніям, які забезпечують:
— вищу цінність за однакової вартості (стратегія диференціації);
— нижчу вартість за однакової цінності продукції (лідерство за витратами).
Диференціація і витрати
а — стратегія лідерства за витратами(конкурентну перевагу має компанія, що запропонувала нижчу вартість Рi за однакової цінності V);
б — стратегія диференціації (конкурентну перевагу має компанія, що запропонувала вищу цінність Vi за однакової вартості Р)
Цінність продукції для покупця в її вартісному вираженні — це сума, яку він готовий заплатити за дане придбання.
Зрозуміло, що на ринку конкурентну перевагу мають ті компаній, які забезпечують більш високу цінність за однакової вартості (стратегія диференціації) або нижчу вартість за однакової цінності продукції (лідерство за витратами).
Щоб визначитися з цінностями, задавайте собі такі питання:
Хто мої реальні клієнти — ті, яких я в масі спостерігаю на прийманні, а їхні автомобілі — на підйомниках?
За що вони реально готові платити — тобто, чи готові доплачувати за наявність цього або йти на інші СТО при відсутності цього?
Чи можу я отримати інших клієнтів, якщо зробимо певні кроки?
Якщо є вибір, то на яких клієнтів варто сконцентрувати увагу з урахуванням доступних ресурсів — чи зможу я побудувати адекватний ланцюжок створення цінності для найвимогливіших клієнтів, не виходячи за рамки економічної доцільності, або ж доцільно розраховувати на менш вимогливих автовласників?
Концепція ланцюжка створення цінності — робочий інструмент, що довів свою ефективність не тільки в «вишуканих» послугах, націлених на аудиторію з високим рівнем запитів, але й в «нудних» видах діяльності, таких як, наприклад, поштова доставка.
Незважаючи на те, що в базовому варіанті автосервіс займається забезпеченням справності засобів пересування, наша галузь демонструє також велике поле для створення різноманітних надбудовних цінностей. Автовласників цікавлять міркування безпеки, комфорту, престижу, естетичні нюанси, гарантії і багато іншого.
Концепціяланцюжка створення цінності — робочий інструмент, що довів свою ефективність не тільки в «вишуканих» послугах, а й в «нудних» видах діяльності.
Цінність — це все, що надається понад «само собою зрозуміле», тобто понад те, що є невід'ємною властивістю товару або послуги згідно з уявленнями клієнта про їхню суть і значення в його житті. У цьому світлі, автомобіль, який їде і взагалі справно працює, — для більшості є не цінністю, а невід'ємною властивістю. Концентрація на тому, що ще може запропонувати СТО крім відновлення нормальної функціональності конкретного транспортного засобу, на сьогоднішній день — єдиний шлях до лідерства.
Клієнт майже завжди готовий заплатити більше, коли йому пропонується те, що в його уявленні дійсно є цінним. За відсутності ж цінностей «гола послуга» в його розумінні коштує небагато — навіть якщо її виконано максимально оперативно та якісно. Вибір на користь акцентування на ланцюжку створення цінності завжди пов'язано з труднощами та коливаннями, але на сьогодні бізнес фактично опиняється в ситуації «вибору без вибору» — або йди в самий нижній і безперспективний сегмент, або пропонуй цінність.
