Автосервісу — більше сервісу!

Виробництво та послуги — подібності й відмінності

Визначення двох типів організацій вказують на основну ознаку, за якою їх можна віднести до того чи іншого типу.

• Виробничі організації випускають матеріальні продукти: житло та будматеріали, меблі, харчові продукти, будівельні матеріали, техніку, деталі та компоненти, які можна фізично споживати самостійно, тобто без участі виробника та не на його території.
• Сервісні організації надають послуги: освітні, фінансові, юридичні та охоронні, транспортні, інформаційні, медичні. До цієї ж категорії відносяться побутове обслуговування, торгівля, громадське харчування, розваги тощо. Власне, мається на увазі будь-яка діяльність, яка виконується за участі клієнта, в його присутності та / або на його території.

Несправний автомобіль або такий, що потребує обслуговування, запчастини та витратні матеріали — все це розглядається як “вхідна сировина”, а справний та “обслужений” автомобіль — як кінцевий продукт. Тим більше що на СТО явно мають місце виробничі процеси, такі як складання.

Визначення вказує, що виробничою є організація, продукція якої споживається без участі виробника та не на його території. Очевидно, що, наприклад, ресторан — сервісна організація, хоча на його кухні постійно йде виробничий процес. На СТО ж зазвичай клієнт не присутній більшу частину часу, та й споживає отриманий продукт він за межами території станції — на дорозі. Так чому ж автосервіс не належить до виробничих організацій? Чому він називається саме сервісом? А тому, що основний критерій тут — навіть не місце споживання продукту, а відносини клієнта з продуктом в процесі його виробництва.

Основний критерій тут — навіть не місце споживання продукту, а відносини клієнта з продуктом

Коли кондитерська фабрика виробляє торт, а завод в Китаї — мобільний телефон, то у продукту ще немає конкретного власника. А ось коли ресторан готує страву або СТО ремонтує автомобіль — вони вже перебувають у відносинах з конкретним споживачем. Відповідно, цей споживач впливає на виробничий процес. Саме в цьому основна відмінність сервісу — ви не можете робити те, що ви вважаєте за правильне, щоб потім продати це тому, хто вважатиме товар відповідним.

Не можете діяти за принципом «на всяк товар є свій купець», тому що споживач вже визначений. І у нього є конкретні побажання, які він транслює, і тим самим буквально втручається в процес надання послуги.

Кардинально відрізняється процес споживання, а відповідно — і критерії споживчого вибору. У випадку купівлі товару споживача, за великим рахунком, не цікавить процес праці, який вже в минулому. Він може розглянути товар, помацати, приміряти, спробувати на смак або ознайомитися з характеристиками та відгуками, і зробити вибір відповідно до своїх реальних відчуттів або авторитетних рекомендацій, коли мова йде про покупку серійного товару. «Я купую телефон певної моделі, і мені все одно, з яким саме серійним номером, а на випадок заводського браку є гарантія».

 

Інша річ — послуга. Коли покупець вирішує придбати послугу, він ще не знає, що насправді отримає, оскільки в момент покупки продукту праці ще не існує. Навіть якщо відгуки про СТО позитивні — це ще не гарантує, що майстри зможуть кваліфіковано розв'язати конкретну проблему на одній з десятків тисяч моделей автомобілів. Невідомо, чи будуть вони в настрої в той день, коли піднімуть його на підіймач. Тобто покупець відділений від продукту праці часом, а точніше – обставинами, які ще не існують на даний момент часу, що значно ускладнює завдання збуту послуги.

Крім того, якщо розглядати наведені вище визначення виробництва і сервісу буквально, автомобіль можна вважати територією клієнта, і тоді все встає на свої місця.

Крім цих основних особливостей критерію є ще кілька факторів, що визначають відмінності у підходах до розробки операційної моделі виробничого та сервісного бізнесу. Різні вимоги до товару та послуги представлено у таблиці.

Вимоги до товару:

Вимоги до послуги:

функціональна відповідність (здатність правильно виконувати базову функцію); додаткові функції (діапазон можливостей товару крім базової функції); відповідність нормам і стандартам; надійність (відсутність поломок або дефектів у роботі протягом заданого терміну); довговічність (корисний термін служби товару або частота його використання до виходу з ладу); сервіс (діапазон, швидкість і ефективність послуг, що надаються до, під час і після продажу); естетичність (суб’єктивна складова: дизайн, вид, колір, смак); сприймана якість (репутація, імідж товару або марки).

компетентність (фірма має необхідні навички та знання, щоб надати послугу); пристосування до запитів клієнта в процесі виробництва послуги; надійність (фірма працює стабільно; виконує взяті на себе зобов’язання); забезпечення сталості та якості усередині та поза фірмою; чуйність (швидка відповідь на питання клієнта, в тому числі й на незвичні); доступність (легкий і приємний контакт зі співробітниками фірми); розуміння специфічних потреб клієнта та прагнення якнайкраще виконати їх, постійно інформуючи клієнта про виконану роботу; комунікація (фірма інформує клієнтів про пропоновані послуги на зрозумілій їм мові, вміє встановити контакт з клієнтом); довіра (визначається репутацією фірми, її чесністю); безпека (клієнти захищені від ризику фізичного, фінансового й морального); ввічливість (чемність, поважність, пильність і дружність персоналу, уміння слухати клієнта й цінувати його знання та досвід); відчутність (показ можливих результатів послуг, що надаються, знайомство з персоналом тощо); взаємна ув'язка попиту і пропозиції за часом.

Як бачимо, вимог до послуги не просто більше. Головне — ці вимоги відрізняються принципово, і для підтримки відповідності ним треба постійно докладати значних зусиль. Якщо виробництво товарів, будучи один раз добре налагоджено, вимагає лише грамотного контролю та періодичного усунення збоїв, то у виробництві послуг забезпечення їх відповідності очікуванням споживача забирає левову частку організаційних ресурсів.

Звичайно, і у виробництві товарів є сервісна складова — мало хто купить техніку, не супроводжувану гарантіями або сервісним обслуговуванням. Але в масовому продукті все простіше — в крайньому разі, клієнт має право розраховувати на гарантійну заміну телевізора, і виробник останнього цілком може собі це дозволити. 

Він підозрює, що якщо станеться щось “погане” — від нього спробують це приховати, і в цьому основна проблема ставлення споживачів до сервісних організацій, що надають послуги з ремонту дорогої техніки.

Коли йдеться про покупку товару, передбачається, що як виробничим, так і сервісним підрозділам компанії-виробника такі якості, як компетентність, здатність до забезпечення сталості якості, надійність і безпека — наявні за визначенням. Розуміння специфічних потреб клієнта тут не потрібне — він просто вибирає відповідний товар з широкої лінійки. Що ж стосується довіри, ввічливості та комунікацій — все це не є фактором вибору, оскільки настання гарантійного випадку представляється малоймовірним.

Все перераховане приводить нас до розуміння необхідності особливого підходу до проєктування операційної моделі сервісного підприємства.

Проєктування операційної моделі сервісного підприємства

Будь-який бізнес можна представити у вигляді трьох стадій: виробництво — реалізація — споживання. Якщо в процесі виробництва матеріальних продуктів вони відокремлені один від одного, то при наданні послуг, як вже було зазначено, ці стадії можуть збігатися в просторі та часі. У зв’язку з цим у сфері послуг діяльність з їх надання присутня у всіх підрозділах, включно з підсистемами забезпечення та керування!

Виробництво матеріальних продуктів допускає поділ між виробництвом і споживанням, а клієнт безпосередньо не бере участі в процесі виробництва. Тому виробництво може знаходитися далеко від клієнта, що розширює можливості вибору методів роботи, планування робочого графіка та контролю над виробництвом. 

Участь, потреби та вподобання клієнта обмежують сервісну організацію у виборі можливих варіантів виконання роботи.

Особливості організації надання послуг обумовлено зазначеними їхніми властивостями:

• контакт зі споживачем й участь клієнта;
• об’єднання стадій задоволення потреби клієнта та надання послуги;
• неможливість зберігання послуги;
• мінливість попиту на послуги;
• неоднорідність кінцевого результату;
• неоднорідність вимог до характеру та змісту трудового процесу;
• невідчутність послуги для клієнта;
• складність гарантування якості послуги;
• складність оцінки продуктивності праці та ефективності надання послуги.

Неможливість складування послуги

Послуги як процес задоволення клієнта не можуть бути складовані або заздалегідь запасені. У цій сфері, за рідкісним винятком, необхідно задовольняти попит у короткі терміни з моменту його виникнення. Більш того — попит на послуги характеризується значними складними й швидкими коливаннями, вплив яких на потреби у виробничій потужності сервісних систем набагато сильніший, ніж у товарному виробництві. Очевидно, це може обмежувати гнучкість процесу надання послуги та надає особливого значення плануванню потужностей.

Загальна тривалість циклу обслуговування залежить від поведінки клієнта в процесі отримання послуги, на який можуть впливати організаційні, технічні, кліматичні, демографічні, економічні, політичні та інші фактори. Своєю чергою поведінка типового клієнта впливає як на короткострокову, так і на довгострокову зміну попиту. А від коливань попиту багато в чому залежить якість обслуговування.

Один з найважливіших постулатів в цій області такий: «Участь клієнта в процесі надання послуги призводить до відхилень у часі обслуговування кожного клієнта». 

Це означає, що кожен клієнт має особливі потреби, різний рівень особистого досвіду та може вимагати різної кількості та якості контактів у процесі обслуговування, що провокує додаткову непередбачуваність завантаження виробничих потужностей і зайнятості персоналу.

Невідчутність послуги та неоднорідність результату

Попри те, що клієнт СТО може в загальних рисах оцінити результат роботи станції, його можливості в цьому питанні сильно обмежені. Він не може бути впевнений, що все зроблено саме так, як “має бути насправді” — він навіть не знає, як все має бути зроблено.

Невідчутність послуги обумовлює такі проблеми:

• складно розробити специфікацію (стандарт) послуги, оскільки клієнти можуть по-різному розуміти “правильність” її надання;
• складно досягти повного розуміння потреб клієнтів, а розуміння важливе для успіху;
• складно оцінити якість і ефективність надання послуги.

З цієї причини сфера послуг вимагає більш різноманітного змісту праці, і це не може бути усунуто шляхом однієї тільки спеціалізації на ходовиків, мотористів, електриків, автомалярів тощо. Адже все одно кожному з них постійно доводиться стикатися з унікальними завданнями.

Важливо, що з урахуванням високої неоднорідності діяльності неможливість упевнитися в якості послуги заздалегідь має місце не тільки з боку клієнта. Внаслідок невідчутності послуги та залучення клієнта в процесі її надання керівництву організації також складно оцінити її якість!

Через коливання споживчого попиту та вимог, що змінюють зміст праці, немає можливості застосовувати жорсткі системи оцінки ефективності відділень і продуктивності праці персоналу. Складно провести об’єктивну оцінку результатів послуги й за даними, отриманими при опитуваннях клієнтів. Контингент клієнтів може змінюватися залежно від місця розташування об’єкта, часу доби та дня тижня. І результати компетентного працівника часом можуть бути гірше, ніж середнього.

Дилема залучення споживача

Для підвищення ефективності діяльності при наданні послуги, як правило, потрібно збільшувати взаємодію зі споживачем. Однак при посиленні взаємодії з клієнтом зростає ступінь індивідуалізації послуги та її трудомісткість. Ця суперечність і називається «Дилемою залучення споживача». 

У цьому питанні дуже важливо знайти баланс. При перекосі у бік відстороненості від споживача знижується рівень довіри останнього до СТО. При надмірному ж залученні клієнта його вплив на процес може призводити не тільки до зростання витрат, але й до погіршення якості результату. Допомогти з вибором стратегії може вибір конкретної економічної моделі організації виробництва послуг. Дивіться додаток «Сервіс-системна матриця» наприкінці цього матеріалу.

Моделі організації виробництва послуг

Виділяють три економічні моделі організації виробництва послуг:

• Модель “першокласного” обслуговування
• Модель “дешевого” обслуговування
• Модель “неефективного” обслуговування

 

Модель “першокласного” обслуговування підходить для сегмента ринку обслуговування дорогих автомобілів або для виконання складних дорогих робіт. У цьому випадку створюється надлишковий ресурс виробничих потужностей, щоб обслужити клієнта якомога швидше з моменту звернення.

Модель “дешевого” обслуговування націлена на бюджетний сегмент ринку. Вона передбачає обмеження виробничих потужностей і ресурсу часу персоналу, що контактує з клієнтом, — з’являються черги. Завдяки цьому можна знизити витрати й маніпулювати ціною послуги. А також створюється можливість “зберігання” — звичайно, не самої послуги, а покупців в черзі. Допускаються маніпуляції з довжиною черги або застосуванням системи знижок/націнок в періоди спаду/зростання попиту, а також створення інфраструктури зайнятості клієнта в період очікування своєї черги (див. додаток «Пропускна здатність і управління чергами»).

Модель “неефективного” обслуговування є найбільш поширеною, в тому числі й в автосервісної галузі. В рамках цієї моделі періодично спостерігаються як простої працівників та потужностей, так і простоювання клієнтів у черзі. При плануванні потужностей орієнтуються на середнє завантаження на поточний рік.

Для досягнення максимальної ефективності рекомендується забезпечувати 70% завантаження за підсумками року. Така потужність достатня для того, щоб канали обслуговування були постійно завантажені й мали достатню кількість часу для індивідуального обслуговування клієнтів, вона дозволяє мати певний резерв потужності та управляти процесом надання послуг. Безумовно, цей коефіцієнт використання виробничих потужностей залежить від сегмента обслуговування.

Там де ступінь невизначеності та значущість надання послуги є високими (складні роботи з ремонту трансмісії або двигуна, кузовні роботи, тюнінг і тощо), рекомендується завантаження менше ніж 70%. З іншого боку, надання послуг з хорошою передбачуваністю обсягу робіт або таких, що не передбачають тривалих контактів з клієнтами (стандартні ТО), дозволяє підтримувати завантаження на рівні 80–90%.

Теоретично в рамках великої СТО можливе поєднання моделей. Для цього використовується стратегія “пакетів обслуговування”: стандартного, бюджетного та преміального. Кожен пакет передбачає певний рівень взаємодії з клієнтом (призначення персонального менеджера), маніпуляції швидкістю виконання ремонту шляхом встановлення пріоритетності використання обладнання й вибору постачальника запчастин. Однак слід визнати, що реалізація такої моделі можлива тільки на станції з дуже високою організаційною культурою, щоб все не змішалося “в одну купу”, коли VIP-клієнт за фактом буде отримувати послугу повільніше, ніж бюджетний.

Сервісна стратегія

Формування сервісної стратегії включає наступні етапи:

• визначення оптимального рівня обслуговування клієнта (моделі першокласного, дешевого або неефективного обслуговування);
• визначення швидкості та зручності обслуговування;
• розрахунок рекомендованої ціни на послугу;
• визначення необхідної різноманітності надання послуги (ступінь глибини обслуговування за складністю ремонтованих агрегатів і переліком послуг — діагностика, профілактика, заміна витратних матеріалів, відновлення або агрегатна заміна);
• розробка якості відчутних предметів (умов середовища обслуговування);
• визначення вимог до кваліфікації персоналу.

Рекомендований порядок розробки стратегії обслуговування дозволяє виходячи з оптимального рівня обслуговування клієнта визначити рекомендовану швидкість та основні характеристики зручності надання послуги та сформувати витратну базу розрахунку можливої ціни на ринку. Необхідна асортиментна різноманітність (охоплення систем і глибина ремонтів) підтримує рівень обраної ціни.

Оцінка якості послуги

Найпоширенішими методами оцінки необхідних або наявних якостей послуги є:

• анкетування клієнтів;
• інтерв’ювання клієнтів.

Мета опитування — отримання інформації про те, які фактори є найважливішими для споживачів послуг. Для досягнення необхідної якості послуги слід ретельно проєктувати послугу, навчати персонал і розвивати відносини з клієнтами.

Пропускна здатність і управління чергами

Пропускна здатність

Критерій пропускної здатності в обслуговуванні є питанням першорядної важливості, оскільки надлишкова потужність веде до зайвих витрат, а недостатньо висока — до втрати клієнтів. 

Потужним математичним інструментом для аналізу багатьох найбільш частих сервісних ситуацій є моделі черг. Ці моделі дозволяють більш точно відповісти на такі питання, як, наприклад, скільки клерків має працювати в залі банку або скільки телефонних ліній слід мати на торговому підприємстві типу “замовлення поштою”. Моделі черг легко створюються за допомогою електронних таблиць.

Вибір цільового ринку та розробка пакета послуг входять до компетенції керівників вищого рівня. В результаті створюється платформа для прийняття безпосередніх операційних рішень сервісної стратегії та проєктування системи надання послуг.

Управління чергами

Основним компонентом в обслуговуванні клієнта є культура обслуговування, яка дозволяє задовольнити очікування клієнта. Управління чергами — один з компонентів цієї культури, основна логістична функція в процесі безпосереднього обслуговування кінцевого клієнта.

Від управління чергами залежить:

• Зниження частоти випадків скасування замовлення
• Зниження втрат часу персоналу на розбір і врегулювання конфліктних ситуацій
• Відсоток повторних звернень клієнтів (лояльність)
• Характер відгуків клієнтів про компанію та її продукції
• Приплив нових клієнтів, для яких є критичним фактор часу

Проблема в тому, що черги повністю виключити неможливо, тож необхідно звести до мінімуму збитки від втрати клієнтів, які не дочекалися обслуговування, до конкурентів.

Принцип управління чергами

Розмір витрат на управління чергами має бути економічно доцільним. Тому при управлінні чергами керуються наступним принципом:

• Якщо збитки від того, що клієнти через очікування обслуговування йдуть, перевищують витрати на виправлення ситуації, цю проблему необхідно вирішувати.
• Якщо ж збитки менше витрат, такі вкладення не є виправданими (за умови прийняття до уваги репутаційних та інших непрямих втрат).

При цьому важливо дивитися на питання широко — враховувати не тільки прямі збитки від втрати клієнтів, а й непрямі. Можна дати пораду: якщо збитки від того, що клієнти через очікування обслуговування йдуть, лише трохи менше витрат на виправлення ситуації, але є розуміння значущості скорочення черг для репутації, просування послуг і лояльності — необхідно діяти.

Систему масового обслуговування формують у такий спосіб:

1. Визначається вхідний потік вимог або заявок на обслуговування;
2. Встановлюється дисципліна черги (порядок обслуговування);
3. Визначається механізм обслуговування (тривалість процедур обслуговування).

З метою оптимізації системи обслуговування оцінюються:

• середнє число клієнтів, що очікують в черзі та в цілому по системі;
• середній час очікування клієнта;
• коефіцієнт використання потужностей системи обслуговування (завантаження системи);
• ймовірність того, що клієнту доведеться чекати обслуговування;
• вартість підтримки заданого рівня потужності системи й відповідні витрати на очікування клієнтів;
• ймовірні збитки від втрати клієнтів через черги.

Сервіс-системна матриця           

 

Системна матриця містить:

• захищене ядро, тобто система, що припускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта;
• проникна система, до якої клієнт може проникнути, зателефонувавши або за допомогою особистого контакту;
• система, що реагує, яка характеризується наявністю клієнта та негайною реакцією на його потреби.

У міру підвищення ступеня контакту клієнта та системи (і його впливу на систему) продуктивність обслуговування знижується. Однак цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту — можна наростити продажі додаткових послуг (наприклад, профілактики дорогих агрегатів).

Однак при цьому способі можливості для додаткових продажів або послуг є відносно невеликими. У таблиці показано, як змінюються вимоги до персоналу, фокусування операцій і технологічних інновацій у міру зміни ступеня контакту «клієнт — сервісна система».

Взаємозв’язок ступеня контакту «клієнт — сервісна система» та вимог до персоналу, фокусування операцій і технологічних інновацій

Ступінь контакту «клієнт — сервісна система»          низька                                                                                                                                 висока
Вимоги до персоналу	Канцелярські навички	Здатність допомогти клієнту	Навички спілкування	Процедурні навички	Професійні навички	Навички діагносту­вання
Фокусування операцій	Робота з докумен­тами	Управлін­ня попитом	Дзвінки за розроб­леним сценарієм	Управління потоком	Управління пропускною здатністю	Участь клієнта
Технологічні інновації	Офісна автоматизація	Шаблонні методи	Комп'ютерні бази даних	Електронна підтримка	Самообслу­говування	Зв’язка «клієнт – службовець»

Якщо говорити про вимоги до персоналу, то взаємозв’язок між умінням здійснювати контакти, знанням внутрішніх технологій та здатністю допомогти клієнту, умінням контактувати з клієнтом телефоном і навичками спілкування є очевидним.

Тверді заявки в першу чергу вимагають процедурних навичок, оскільки в цьому випадку працівник виконує стандартизований набір операцій і повинен дотримуватися строгого порядку їх виконання.

Обслуговування вільних заявок часто вимагає від працівника спеціальних знань і професійних навичок (моториста, ходовика, електрика тощо), завдяки яким процес обслуговування набуває закінчену форму.

При повній індивідуалізації обслуговування персонал, як правило, повинен мати навички професійної діагностики, необхідні для точного визначення потреб або побажань клієнта.

Оперативне застосування зводиться до визначення вимог до персоналу, фокусування операцій і необхідного технічного оснащення процесу обслуговування залежно від глибини контакту з клієнтом.

Використання матриці

Використання матриці полегшує здійснення систематичної інтеграції операційної та маркетингової стратегії, оскільки так можна отримати характеристику фірми з точки зору процесу надання послуг.

При використанні цієї матриці альтернативні варіанти проявляються значно яскравіше. Чітко виділяються істотні для проєктування змінні, які можуть застосовуватися для аналізу. Так, наприклад, матриця ясно показує, що якщо сервісна фірма планує продавати свої послуги на основі твердих заявок (стандартні ТО), їй не варто вкладати кошти в дорогих фахівців.

Якщо компанія використовує всі варіанти обслуговування, перераховані в матриці, то такий процес надання послуг нею стає диверсифікованим. Матриця дає можливість порівняння способів надання подібних послуг в інших сервісних фірмах, що дозволяє виявити конкурентну перевагу вашої компанії.

Визначення еволюційних або циклічних (відповідно до життєвого циклу) змін можливе у міру подальшого зростання і розвитку фірми. Еволюція в обслуговуванні може йти в будь-якому напрямку по діагоналі матриці, відображаючи компроміс між збутом і продуктивністю обслуговування.