У керівника в сучасній комерційній організації є низка обов’язкових функцій. Стратегічне планування та операційне управління дозволяють правильно вибрати напрямок руху компанії та забезпечити рух обраним курсом. Однак серед усіх обов’язків керівника є одна сфера діяльності, яку варто виділити особливо. Найчастіше вона залишається осторонь від щоденного життя організації, випадає з фокуса уваги або сприймається як щось само собою зрозуміле й фонове. Хоча насправді — є основою всього і, будучи правильно організованою, в певному сенсі може замінити собою все інше

Як ви вже знаєте — якщо читали попередні статті цього циклу в нашому виданні — кожна функція об’єднує в собі низку складових. Стратегічне управління містить аналіз конкурентного поля, формування асортименту, визначення цілей організації й шляхів їх досягнення, розвиток бізнесу тощо. 

Операційне управління — це класичне «Колесо бізнесу» з чотирма спицями: аналіз — планування — мотивація — контроль. А також його «Підвіска»: управління ресурсами, персоналом, логістикою та збутом.

Аспект роботи керівника, який ми вирішили висвітлити в цій статті, можна назвати конвертацією знань в гроші. По-науковому ж вона визначається як система управління знаннями. Попри очевидність того факту, що всі сучасні організації отримують прибуток із використання певних специфічних знань, найчастіше бізнес розглядається керівниками як що завгодно, але не як система знань. 

З одного боку, таке ставлення можна було б розглядати саме як наслідок очевидності — навіщо робити акцент на тому, що і так зрозуміло кожному. Ніхто ж навіть не сперечається з тим, що компетентність співробітників є важливою! Однак практика свідчить, що при всій повазі до знання мало хто з керівників турбується створенням системи управління ним.

У цій сфері ми можемо спостерігати вельми цікавий феномен. У сучасному суспільстві — принаймні індустріальному й високотехнологічному — існує якийсь безумовний пієтет перед знанням. 

І, можливо, саме внаслідок цього «культу знань» воно наділяється власною суб’єктністю — аж до припущення, що наявне в організації знання здатне діяти саме по собі, як якась розумна сутність, що дбає про якість виконання робіт і в кінцевому підсумку — про благополуччя та розвиток бізнесу.

Як тільки ми артикулюємо твердження про те, що знання мають власну волю й працюють самі по собі, нам відразу стає очевидна його абсурдність. Ні інструменти, ні звичайні працівники, ні тим більше інформація — ніщо не працює без застосування до них певного впорядкувального зусилля, тобто без включення їх до системи виконання цілеспрямованої діяльності. 

Корисні знання — так само як люди й інструменти — можуть просто блукати організацією, не приносячи ніякої користі, аж поки хтось не докладе волю до того, щоб вони запрацювали злагоджено та продуктивно.

Розглянемо конкретний приклад, для чого використаємо тему, яка вже набила всім оскому — але від того не стала менш показовою, тему з динамометричним ключем. Так, механік Сидоров знає, що закручувати свічку запалювання слід з певним зусиллям, щоб не пошкодити ізолятор і забезпечити оптимальне відведення тепла з корпусу свічки на ГБЦ. Однак він не знає, де подивитися інформацію про конкретний момент затягування та кута довороту, і йому ліньки шукати її джерело. Або інший варіант: він знає величину моменту затягування, але йому не хочеться йти за динамометричним ключем — і він просто ігнорує власне знання.

Простіше кажучи, коли хтось в організації не знає, що або як робити, не може отримати необхідну інформацію, не використовує своє знання або не передає колегам необхідні їм відомості — це означає, що в компанії немає системи управління знаннями.

Знання в організації — проста теорія й проблемна практика

Інтелектуальні організації ґрунтуються на розумовій праці — саме компетентність, частиною якої є «інформаційна озброєність» співробітників, є запорукою конкурентоспроможності компанії на ринку. 

Сподіваємося, що ні у кого не викликає заперечень те, що ми відносимо автосервіс до інтелектуальних організацій. 

Адже горезвісна «криворукість слюсарів» — це лише образне, метафоричне вираження — у всіх руки фізично ростуть з плечей. А якщо результати роботи й змушують припустити, що з іншого місця — то причиною тому в реальності є проблеми не фізіологічного, а розумового характеру.

Так звані золоті руки починаються у світлих головах. Сучасний труд механіка, озброєного безліччю спеціальних діагностичних пристроїв, спеціальних інструментів і пристосувань, дуже мало залежить від навичок власне ручної праці. Ні від кого не вимагається власноруч випилювати надфілем деталі з точністю до мікрона, а від досвіду та вправності залежить хіба що швидкість виконання роботи, якість же її повністю забезпечується дотриманням процедури, застосуванням належних інструментів і матеріалів. Винятком є хіба що малярні й кузовні роботи, але і там окомір і точність рухів нічого не варті без глибоких знань.

Таким чином, компанії, що знаходиться в умовах жорсткої конкуренції — а саме в такій ситуації перебуває більшість автосервісів через економічну кризу — необхідно забезпечувати інформаційний супровід і можливість навчання співробітників швидше, ніж це зроблять конкуренти.

Нижче розглянемо теоретичні основи управління знаннями, а потім розберемо, чому автосервісне підприємство — проміжний, «гібридний» тип організації, для якого стандартні підходи в чистому вигляді не завжди можна застосувати.

Отже, під управлінням знаннями розуміється:

  • планомірне добування (як зі сторонніх джерел, так і з внутрішніх робочих процесів організації), розробка, накопичення, зберігання та розширення знань;
  • розпорядження знаннями в організації — надання точних знань, необхідних для виконання завдань і прийняття рішень — в необхідному обсязі та в необхідний час;
  • забезпечення доступності знань — інформування співробітників про наявність знань і способи їх отримання;
  • ініціювання та підтримка обміну думками та розширення знань.

Очевидно, що якщо чогось з переліченого бракує — знання не беруться з робочих процесів, не можуть бути вчасно надані або ж співробітники просто не знають про їх наявність чи не можуть їх отримати — це рівнозначно тому, що знань взагалі немає.

Знання бувають різного роду. Так, спеціальні знання здобуваються тільки шляхом цілеспрямованого навчання, а типові — широко поширені й доступні всім. До першої категорії можна віднести, наприклад, методику заміни зчеплення в роботизованій трансмісії — без спеціального тренінгу або прочитання інструкції там легко можна дров наламати. До других відноситься, наприклад, застосованість запчастин — тут достатньо просто вміти користуватися каталогами.

Також знання можуть бути індивідуальними й організаційними. До перших належать стандарти, методики, затверджені технології, правила та процедури. Всі організаційні знання можна розподілити за трьома класами: стратегічні (знати що і навіщо), дослідні або теоретичні (знати чому), звично-практичні (знати як). Індивідуальні знання поділяються на явно виражені — записані й збережені, та неявно виражені — розумові й інтуїтивні.

З володіння повним комплексом необхідних знань і доступу до необхідної теоретичної або довідкової інформації складається таке явище, як компетентність. Класична формула компетентності виглядає так:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Дані — Інформація — Знання — Компетентність

Дані — це певним чином подана інформація в формі позначень, символів і їх комбінацій.

Інформація — це дані, які зібрані для розв’язання проблеми й слугують досягненню мети. Інформація дозволяє знижувати невизначеність і сприяє осмисленню того, що відбувається.

Компетентність віддзеркалює здатність виявляти проблеми та приймати рішення, а також спроможність реалізовувати рішення. Вона характеризує окремого співробітника, робочу або проектну групу та підприємство в цілому.

Тобто дані — ще не інформація. Вони стають інформацією тільки в тому випадку, якщо співробітник здатний їх зрозуміти. Інформація, заснована на даних, — ще не знання. Інформація стає знанням, коли співробітник спроможний інтегрувати інформацію в загальну картину завдання або проблеми. Знання самі по собі не є компетентністю — про неї можна говорити, коли людина здатна, спираючись на загальне розуміння ситуації й конкретні знання, прийняти правильне рішення щодо шляхів виконання завдання або розв’язання проблеми.

Компетентними можуть бути як окремі люди, так і організації.

Компетентність організації визначається її здатністю поєднувати раціональним чином знання співробітників, консультантів, конкурентів, партнерів і управління утворюваним потенціалом знань. Організаційна компетентність формується на основі комбінації знань співробітників і груп, їх змістовної та структурної інтеграції.

Процес управління знаннями

Управління знаннями в організації містить:

  • систематизацію та зберігання явно виражених знань організації;
  • розробку системи ефективного використання явно й неявно виражених знань організації;
  • забезпечення постійного зростання інтелектуального капіталу організації шляхом постійного вдосконалення кваліфікації персоналу.

Пункт перший означає, що в компанії має бути єдина база всіх доступних джерел даних: стандартів, інструкцій, навчальних матеріалів, довідкових матеріалів каталогів, вироблених в процесі роботи рішень конкретних завдань, умінь і навичок конкретних співробітників. 

База має охоплювати як внутрішні знання організації, так і перелік всіх доступних зовнішніх джерел: систем технічних даних, ресурсів технічної підтримки виробників запчастин, каталогів постачальників тощо.

Другий пункт реалізується за допомогою розробки оптимальної для конкретної організації стратегії управління знаннями. Така стратегія має охоплювати комплекс заходів організаційного та виховного характеру, що забезпечують повне використання співробітниками всіх доступних знань в процесі вирішення робочих завдань.

Для активізації персоналу в цьому напрямку використовуються методи командної роботи (колективна відповідальність — стимулювання перехресного горизонтального контролю), розширення повноважень персоналу, перехід від жорсткої вертикальної структури управління до гнучкої горизонтальної структури, процесний підхід (див. попередні статті циклу) тощо.

Третій напрям робіт з управління знаннями пов’язаний з постійним вдосконаленням робочих процесів, стимулюванням придбання та передачі до загальної бази документів і джерел інформації (отриманих в процесі роботи інструкцій, опис рішень складних випадків, корисних ресурсів і джерел даних тощо), навчанням персоналу.

Стратегії управління знаннями

В управлінні знаннями зазвичай виокремлюють дві протилежні за своїм принципом стратегії:

а) стратегія кодифікації;

б) стратегія персоніфікації.

Стратегія кодифікації ґрунтується на відпрацьованій та стандартизованій (яка описана і є обов’язковою до застосування) технології отримання або вироблення, ідентифікації та категоризації, зберігання й повторного використання знань.

У цьому випадку підхід до використання знань можна охарактеризувати як «Люди йдуть до документів»: документи спочатку розробляються (джерела — виявляються) співробітниками, потім відчужуються від співробітників до загальної бази з метою повторного використання іншими (або тими ж) співробітниками. Основна перевага такого підходу в тому, що він дозволяє побудувати роботу на раніше вироблених рішеннях і отриманих даних, тим самим знижуючи залежність від «неоціненних фахівців».

Об’єкти знань детально описуються і структуруються в довідково-пошукових системах підприємства — щоб співробітники могли знаходити й витягати знання з системи без звернення до тих людей, які їх створили. Таким чином, робота будується на раніше вироблених рішеннях і підходах, повторне використання яких знижує витрати праці й часу: їх не треба заново створювати або відшукувати у зовнішньому інформаційному середовищі (оскільки вони зберігаються в системі підприємства у вигляді адрес або прямих посилань), так само як немає потреби і в особистих консультаціях з будь-ким.

Недолік кодифікації в тому, що її впровадження вимагає вкладень в інформаційну систему, хоча, як на теперішній час, і не таких великих — спеціальні модулі до системи управління підприємством (або окремий вебсервіс) програмісти напишуть за гроші, які можна порівняти з покупкою хорошого діагностичного сканера. 

Головна ж складність у тому, що потрібно витратити багато часу й зусиль на те, щоб така система запрацювала на повну силу. Спочатку доведеться змусити всіх працівників взяти участь у наповненні системи даними й джерелами, а потім змусити їх користуватися інформацією.

З огляду на очевидні проблеми впровадження, більш природним для автосервісу уявляється принципово інший варіант, а саме — стратегія персоніфікації знань. У стратегії персоніфікації в управлінні знаннями акцент робиться на діалозі між фахівцями, а не на процесах упорядкування, зберігання, витягання та використання об’єктів знань. Передбачається, що фахівці досягнуть якіснішого розв’язання проблем шляхом їх ретельного обговорення й продумування.

Застосовується ця стратегія тоді, коли знання не можна кодифікувати, — замість цього воно накопичується співробітниками та передається в діалогах або в процесі спільної роботи. 

Власне, більшість українських автосервісів несвідомо вже використовує стратегію персоніфікації в чистому вигляді — і в цьому їхня основна помилка, якщо не сказати жорсткіше — біда! Подивімось, що пишуть про стратегію персоніфікації в підручниках з операційного управління. А пишуть там приблизно наступне. 

Стратегія персоніфікації вимагає великих вкладень в розвиток мережі сформованих фахівців і підтримку їхньої лояльності. З цієї причини такий підхід можна застосувати для бізнесів, що надають складні унікальні рішення. Мережі унікальних фахівців розвиваються за допомогою активного переміщення (для постійної і тимчасової роботи) людей по різних підрозділах, підтримки організаційної культури, що сприяє активній взаємодії фахівців, створення довідкових систем по всіх співробітниках, а також введення спеціальних штатних одиниць, відповідальних за організацію процесів спілкування й обміну знаннями.

Фірми, що використовують цю стратегію, дотримуються принципів створення для клієнтів високоспеціалізованих і якісних рішень, тому управління персоналом в них будується на ретельному відборі вже сформованих фахівців, що володіють високими аналітичними й творчими здібностями. 

Оскільки зазвичай ці рішення є непростими, то і ціна їхня значно вище, ніж типових, пропонованих фірмами, які використовують стратегію кодифікації.

А тепер, як то кажуть, питання на засипку — де тут можна побачити типовий український автосервіс? За зовнішньою формою, можливо — з натяжкою. Фахівці дійсно постійно «консультуються» в курилці, що, втім, далеко не завжди знаходить втілення у наданні унікальних послуг. Швидше, нам постійно доводиться розгрібати наслідки унікальних, можна сказати — епічних провалів в роботі. 

А причина провалів найчастіше саме в тому, що роботу намагаються зробити «по-хитрому», а не за інструкцією, яку треба знайти, скачати, вивчити, застосувати...

Усвідомимо собі, що коли йдеться про «складні унікальні рішення», на увазі мається зовсім не перебирання АКП на 30-річному авто з пробігом 500 тис. км. І хоча для конкретного майстра це може бути унікальним завданням, з яким він ніколи не стикався, але в глобальному масштабі ця дія є стандартною. 

І навіть якщо майстер намагається його виконати нестандартним способом, не передбаченим ні розробником коробки, ні автовиробником, ні навіть творцем діючих на цей час в цьому конкретному Всесвіті законів фізики, все одно результат такої роботи буде стандартним — справна АКП на конкретній машині. А значить — за неї не можна взяти з клієнта стільки грошей, щоб це покривало витрати на впровадження системи, розрахованої на колектив геніїв з дипломами Гарварда та Массачусетського технологічного.

Так що ж робити? Очевидно, що з точки зору управлінської теорії автосервіс являє собою якийсь гібрид механістичного й органічного (творчого) типів організації. 

Чисто механістичні організації — це, наприклад, фабрика з випуску простої продукції масового споживання, магазин мережевого ритейлу тощо, де функції та обов’язки всіх працівників прописано, інструкції складено — бери й роби, не ставлячи зайвих питань. 

Практично будь-якого працівника механістичної організації, за винятком співробітників вищої управлінської ланки, можна замінити в будь-який момент і мало не в повному складі без збитків для ефективності роботи підрозділу. До творчих організацій, які виробляють унікальний інтелектуально місткий продукт, можна віднести дизайнерські та конструкторські бюро, консалтингові компанії тощо, де кожен працівник є носієм унікальних компетенцій.

Виходить, що автосервіс в ідеалі має працювати, як механістична організація, що стикається в основному зі стандартизованими регламентними роботами або типовими поломками, які трапляються тисячами щодня. 

Але при цьому для майстрів конкретного сервісу багато з цих, типових по суті, випадків є реальним викликом, а вся кадрова політика будується на досвідчених фахівцях. Очевидно, що проблема саме у відірваності конкретної станції від масиву знань, що існує в галузі в цілому.

Рішенням тут уявляється включення СТО до якоїсь глобальної системи управління знаннями — для цього вже існує низка інформаційних продуктів, користуватися якими за помірну плату може кожна техстанція. Проблема ж у тому, що користуватися ними все одно будуть конкретні фахівці в міру свого розуміння. Повертаючись до розглянутого вище поняття компетентності, доведеться зробити висновок, що оскільки без особистих знань і навичок дані й інформація не дозволяють виконувати роботу ефективно, то необхідно будувати дворівневу систему.

У базі така система має бути побудована на принципах кодифікації, а її надбудова — з урахуванням персоніфікації знань. 

Тобто майстри відділів мають стати відповідальними менеджерами по роботі з системою кодифікації знань, які доповнюють її своєю особистою компетентністю. Керувати такою гібридною системою допоможе розуміння законів організації інформаційного забезпечення управлінського процесу.

Інформаційне забезпечення процесу управління

Закон примата інформації виголошує: «Управління здійснюється на основі інформації. Немає інформації — немає управління». Чим більше інформації за спектром та глибиною розв’язуваних проблем, тим більше можливостей для аналізу, контролю, з’ясування справжніх причин і прийняття раціональних рішень щодо їх усунення. Але з іншого боку — надлишок інформації на робочому місці може ускладнити роботу. Тому головним завданням управління інформацією в операційному менеджменті є її відповідність за змістом і часом тим завданням, які стоять перед виконавцями.

Управління інформацією містить:

а) формування інформаційних потоків (комунікаційних мереж);

б) фільтрацію (поділ) змісту інформації за видами виконуваних робіт;

в) розмежування доступу за рівнями управління й функціями виконавців робіт;

г) своєчасне направлення інформації тим, хто її потребує.

При формуванні комунікаційних мереж використовуються три схеми зв’язків:

1) «ланцюжок», 2) «колесо», 3) «всеканальна».

«Ланцюжок» дозволяє здійснювати фільтрацію інформації на кожному етапі її проходження. При схемі «колесо» в центрі мережі знаходиться єдиний центр розподілу і фільтрації знань. У разі використання «всеканальної» мережі учасники інформаційного обміну мають рівний доступ до всієї інформації.

Перші два види використовуються в організаціях або підрозділах механістичного типу — там ясно, як, де, коли та яким чином виконувати роботу, а «всеканальна» — органічного, коли ці параметри не можуть бути чітко визначені. 

Оскільки СТО — це гібрид механістичного й органічного типів організації, то і система розподілу інформації має бути гібридною, сформованою шляхом поєднання типів мереж «всеканальна» та «колесо». Керівники, головний майстер приймання, діагности та механіки вищого ешелону взаємодіють між собою за всеканальною схемою, а для своїх підлеглих (за їх наявності) вони є «ступицею колеса» (що перетворюється в ланцюжок, якщо підлеглий один). 

Звісно, у випадку з невеликою СТО на пару постів, де функції майстрів часто поєднуються, доведеться використовувати чисту всеканальну схему, а в разі міністанції з одним майстром-керівником і підмайстрами — колесо.

На перший погляд, викладене в цій статті може здатися дещо хитромудрим і навіть відірваним від життя. Але насправді управління знаннями — це серцевина конкурентоспроможності СТО. 

За великим рахунком, нічим крім компетентності автосервіс конкурувати не може. Запчастини всіх виробників — загальнодоступні. 

Дані та інформація у 99% випадків ремонту — також є у відкритому або платному доступі, або ж циркулюють в середовищі професіоналів як неформалізоване знання, яке треба звідти вивудити й зафіксувати. Асортимент послуг, за винятком «коробкових», кузовних або дизельних спеціалізованих СТО, — теж, загалом, стандартний. Все як у всіх, з невеликими варіаціями.

Можна, звичайно, намагатися маневрувати в плані цін і цільових аудиторій автовласників різних класів і марок автомобілів, але без компетентності успіху на цьому тим більше не побудувати — чим вужче сегмент, тим більшу його частку треба забрати у «всеїдних» станцій, а для цього як раз і треба демонструвати більш високий рівень компетентності. І якщо раніше це можна було зробити просто шляхом наймання механіків з досвідом в конкретній сфері, то в міру ускладнення технологій і збільшення різноманітності рішень недостатньо наймати «світлі голови» — все одно треба мати щось, що можна в них додатково вкласти, щоб і руки при них були золотими.