При поверхневому розгляді може здатися, що у поняттях «мотивація» та «бажання» містяться практично тотожні смисли. Проте насправді це явища різного порядку. Бажання є прагненням задоволення певних потреб. А рівень вмотивованості виявляється у тому, на що ми готові заради цього — у готовності до напруження. Отже, мотивація — це процес узгодження бажаного з можливим і необхідним, що дозволяє забезпечити здійсненність завдань і, по суті, наповнити працю змістом.

На перший погляд, з визначенням мотивації все просто. Вона стимулює у працівників бажання ефективно працювати на благо компанії. Саме бажання, оскільки рабська праця на галерах хоч і передбачає стимулювання у вигляді батога, але про мотивацію в цьому випадку не йдеться. 

Іншими словами, мотивація та стимулювання — не одне й те саме.

Мотивація створює принципову внутрішню готовність до ефективної роботи.
Стимулювання допомагає подолати лінь, невпевненість чи небажання змінювати звичні робочі процеси, коли це необхідно для досягнення кращих результатів.

Таким чином, стимулювання є інструментом підкріплення мотивації. Наприклад, людина в принципі вже мотивована до того, щоб професійно розвиватися. Але — для того щоб почати читати необхідну книгу, йому потрібен стимул, наприклад зобов’язання зробити по ній доповідь через два тижні, у разі успішності якої він отримає деякі бонуси.

У сучасному світі марно стимулювати того, хто не мотивований — з-під палиці добре виходить виконувати лише найпримітивнішу роботу, на кшталт копання траншей. А мотивація без стимулів залишається встеленою добрими намірами дорогою до пекла

За своїм змістом функція мотивації містить:

  • вивчення базових мотивів діяльності працівників;
  • побудову системи мотивації організації загалом, структурних підрозділів та окремих працівників;
  • розробку системи стимулів та алгоритмів їх застосування;
  • створення сприятливих умов реалізації стимулів.

Вивчення базових мотивів необхідне, оскільки мотивація до праці не може бути від них відірваною — саме на них вона й спирається. Так, людина може бути орієнтованою або на комфорт і спокій, або на перемоги та досягнення, на задоволення основних життєвих потреб згідно з уявленнями свого соціального статусу або на перехід в інший «стан», на отримання визнання від свого оточення або на здобуття незалежності від них, і так далі. Відповідно, будувати мотивацію на цілях, що суперечать базовим мотивам людини — безглуздо. Звичайно, способи зміни базових мотивів існують, але для цього керівникові необхідно мати таку владу над підлеглими, що властива для закритих установ на кшталт армії, в’язниці або тоталітарної секти, а зараз не про це.

Очевидно, що не лише мотиви, а й сприйнятливість до тих чи інших стимулів у людей різняться, тому менеджеру доводиться освоювати широкий арсенал спонукальних засобів. Однак для зручності всю сукупність стимулів, що є у розпорядженні керівника, можна розділити на дві великі групи: примус і винагорода. Хоча насправді вони є двома сторонами однієї монети, оскільки примус є загрозою зробити боляче (у переносному значенні), а винагорода — обіцянкою позбавити болю, тому що будь-яке благо за своєю суттю є засобом уникнення страждань і незадоволеності.

Примус — це фізичний, моральний або економічний вплив на людину, що змушує її діяти певним чином. У політкоректному ізводі сучасного операційного менеджменту заведено вважати, що роль примусу, яка у минулі століття була великою, з розвитком суспільних відносин знизилася, а сутність його змінилася — фізичний примус поступився місцем економічному. А потім у зв’язку зі зростанням добробуту населення в різних країнах економічний примус був замінений на «моральний» — заснований на загальновизнаних морально-етичних та культурних нормах конкретного соціуму та усвідомленні необхідності спільного соціального існування.

Якщо дивитися на сучасний світ тверезо, наведена вище думка виглядає, м’яко кажучи, наївною. Навіть у розвинених країнах спостерігається падіння рівня життя, а нестабільні економіки входять у смугу потрясінь на тлі майбутнього «енергетичного голоду», дефіциту ресурсів та продовольчої кризи. Перекіс світової економіки на користь невиробничих форм діяльності (фінанси, IT, медіа) у поєднанні з перемогою над здоровим глуздом екологів, очолюваних Гретою Тунберг, обертається мало що тим, що «семеро з ложкою на одного з сошкою», так ще й соху в останнього забирають, змушуючи мотижити голими руками.

Виникає дуже складна ситуація. З одного боку — методи стимулювання мають ставати дедалі жорсткішими, передбачати посилення контролю ефективності та витрачання ресурсів. З іншого — свідомість мас ґрунтовно промито ідеологією споживання як сенсу життя, утопічними балачками про безмежні права особистості, примат індивідуалізму над колективізмом та інші ліберальні цінності. Ось і виходить завдання на пропущену кому: «Примушувати не можна заохочувати», причому обидва варіанти відповіді тут небажані. Але спробуємо щось придумати. 

Процесуальні теорії мотивації

Спочатку розглянемо процесуальні теорії мотивації, які заведено підрозділяти на дві групи.

Перша група — змістовні (змістовно-орієнтовані) теорії мотивації, націлені на розв’язання питання про тип потреб, що мотивують індивіда. Тобто питання про те, заради яких цілей він готовий діяти (теорія ієрархії потреб А. Маслоу, двофакторна мотиваційно-гігієнічна Ф. Херцберга, модель впливу змісту праці на підтримку мотивації Хакмана та Олдхема та ін.). Це той самий підхід з опорою на базові мотиви: безпека, їжа, забезпечення потомства, соціальний статус, враження і так далі аж до міфічної «самореалізації».

Друга група — процесуальні теорії мотивації, які на чільне місце ставлять питання про те, як виникає той чи інший тип поведінки, що його спрямовує, що підтримує і припиняє. Ці теорії більш механістично визначають змінні та складові поведінки людини, описують їхню взаємодію для досягнення необхідного результату (теорія валентності-інструментальності очікування, розширена модель мотивації Хекгаузена, біхевіористські погляди на кшталт теорії підкріплення Скіннера та ін.).

Змістовні теорії мотивації 

Змістовні теорії особливу увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації. До них насамперед належить теорія ієрархії потреб А. Маслоу (зазначимо, що вона останнім часом піддається істотному перегляду, оскільки для сучасної людини західної культури задоволення базових потреб без можливості реалізації вищих втрачає сенс), а також теорія набутих потреб МакКлелланда, двофакторна теорія Герцберга та деякі інші.

У своїй основі змістовні теорії близькі одна до одної. Головне, чим вони відрізняються, полягає у відношенні до первинних (за Маслоу) потреб, задоволенням яких забезпечується фізичне існування та безпека. МакКлелланд вважав, що ці потреби у нинішній ситуації вже задоволені — а як ми вже зауважили, це далеко не так. Просто для того щоб купувати нормальну їжу, яку можна вживати без здригання від думки про те, якої погані туди напхали виробники, треба мати дохід значно вищий за середній. І навіть у розвинених країнах вчора ще середній клас не завжди може дозволити собі опалювати свої будинки до комфортної температури.

Своєю чергою Герцберг вважав, що базові потреби суттєві лише у тому випадку, якщо реалізовані несправедливо. Простіше кажучи — коли працівники вважають несправедливим, наприклад, що господар фірми їздить на Bentley, тоді як їм самим важко підтримувати на ходу п’ятнадцятирічний «Ланос». Ця теорія доволі реалістична, що підтверджується бунтами в країнах, населення яких живе на порядок краще, ніж жителі нетрів Індії або бразильських фавел — люди невдоволені своїм рівнем достатку, оскільки мають можливість порівнювати його з розкішним життям еліт завдяки медіа та соціальним мережам.

Чим розумніша людина — а цінні кадри рідко виходять із дрімучих ідіотів, якщо не йдеться про спорт — тим краще вона усвідомлює, як погано вона насправді живе і як на ній наживаються найвищі верстви суспільства. З іншого боку — що гірше справи, то важливіше значення базових потреб. Доводиться визнати, що теорія Маслоу, становлення якого припало на роки великої депресії в США, була більш адекватною за часів, коли вона була придумана — і до яких ми, схоже, повертаємось.

Так чи інакше всі три автори змістовних теорій, незважаючи на відмінності у формулюваннях, по відношенню до вищих рівнів мотивації сходилися на думці, що вони активно впливають на поведінку людини. Втім, все залежить від конкретної людини, а точніше — від рівня її особистісного розвитку. Для одного гарантії мінімального рівня споживання у поєднанні з телевізором та щовечірньою пляшкою пива — за щастя, і більше він нікуди не рветься. Інший ситно їсть і солодко спить для того, щоб мати сили на виконання своїх амбітних задумів.

Але навіть з урахуванням індивідуальних відмінностей основними недоліками цієї групи теорій є те, що у реальному житті прагнення до задоволення тих чи інших потреб не проявляється у суворій ієрархічній послідовності, а є похідною багатьох ситуаційних чинників. Один і той самий індивід у різних ситуаціях може поводитися то як тварина, для якої ситість є мірилом всього, то як Людина з великої літери, у якої все підпорядковано вищій меті. Причому й те, й інше можливе як на піку добробуту, так і на самому дні найсуворіших поневірянь.

Безсумнівною ж заслугою творців розглянутих теорій є те, що вони визначили потреби як чинник мотивації особистості й спробували класифікувати потреби та їх взаємозв’язок. Розподіл потреб на первинні та вторинні підтримується більшістю сучасних дослідників, однак єдиної загальноприйнятої класифікації досі не існує.

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації розглядають проблему не стільки з погляду потреб, скільки в ситуаційному розрізі. Простіше кажучи, мається на увазі, що вирішальне значення має не те, чого людина потребує і чого хоче, а зміст її буття у відносно ізольованій ситуації, тобто соціальним контекстом у рамках окремого відрізка часу. Звичайно, не відкидається мотиваційна роль потреб, але фокус концентрується на тому, що саме змушує людину докладати зусиль для досягнення цілей у поточний момент. До процесуальних теорій відносяться теорія очікування В. Врума, теорія справедливості Портера — Лоулера, теорія «X» та «Y» Д. Макгрегора та інші.

Теорія очікування Врума

Віктор Врум вважав, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації. Людина повинна також мати підстави розраховувати на те, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку особистістю ймовірності певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування наголошує на важливості трьох взаємозв’язків: витрати праці — результати; результати — винагорода та валентність (задоволеність винагородою).

Очікування щодо витрат праці/результатів — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Наприклад, майстер-приймальник може очікувати, що якщо він із нагадуванням про необхідність ТО обдзвонить за тиждень на 25 осіб більше, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%. Якщо ж людина відчуває, що прямого зв’язку між зусиллями, що витрачаються, і результатами, що досягаються, немає, то відповідно до теорії очікування мотивація буде слабшати.

Розрив взаємозв’язку може статися через неправильну оцінку працівником обсягу виконаної роботи (суб’єктивною складністю виконання простих дій), через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівникові не надали достатньо повноважень для ефективного виконання поставленого завдання. Так, 5 дзвінків з розмовою максимум по 5 хвилин — не таке вже й велике навантаження, але тільки для комунікативного та емоційно стійкого працівника. А від недорікуватого невротика це вимагатиме надзусиль, за які він чекатиме непомірної (на наш погляд) винагороди.

Висновок: при формулюванні завдання та визначенні винагороди орієнтуйтеся не на те, наскільки це завдання є важким для ВАС, а наскільки воно навантажить конкретного працівника. Іноді краще найняти ще одну людину, ніж розділити її зарплату між людьми, які все одно нічого не зроблять, та ще й ненавидітимуть вас за свої муки — попри те, що ви хотіли дати їм можливість отримати додатковий заробіток за невелике, за вашими мірками, додаткове навантаження.

Очікування щодо результатів — сподівання на певну винагороду або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад, у разі підвищення обсягу продажів на 15% приймальник може очікувати на 10% премії. Як і в попередньому випадку, якщо працівник не відчуватиме чіткого зв’язку між досягнутими результатами та бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати.

Тобто навіть якщо співробітник буде впевнений, що 5 додаткових дзвінків на день дійсно призведуть до збільшення обсягу продажів на 15%, він саботуватиме поставлене завдання, якщо вважає, що ймовірність адекватної винагороди за досягнуті результати є досить малою. Щобільше, якщо людина й упевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але гарантовано домогтися їх при розумній витраті зусиль їй не вдасться, то й тоді мотивація буде слабкою.

Валентність — очікувана ступінь задоволеності / незадоволеності передбачуваною винагородою. Оскільки в різних людей потреби та побажання щодо винагороди різняться, то конкретна винагорода, запропонована у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для деяких з них жодної цінності. Наприклад, за виконану роботу менеджер може отримати додаток до жалування, у той час як він розраховував на просування по службі або на більш цікаву роботу, або ж на більший ступінь поваги та визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини є не надто великою, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності в цьому випадку також буде слабшати.

Застосування теорії очікувань Врума

Щоб правильно побудувати мотивацію на підставі теорії Врума, керівництво організації має зробити наступне.
Зіставити запропоновану винагороду з потребами співробітників і узгодити їх між собою. Досить часто керівництво робить помилку, визначаючи винагороду ще до її оцінювання самими працівниками. Це може призводити до несподіваних і навіть курйозних результатів. Наприклад, в одній фірмі для мотивації агентів з продажу керівництво оголосило, що всі, хто виконає річний план, поїдуть з дружинами на морський курорт на два тижні за рахунок компанії. Однак після цього працівники раптом зменшили свій запал — було схоже на те, що вони свідомо хочуть зірвати виконання плану. Так і виявилося — два тижні на курорті з дружиною багатьом здалося покаранням, а не винагородою. Але ж відмовитися не можна — якщо дружина дізнається, мало не буде!.. Схоже, краще було б преміювати колектив двотижневим виїзним корпоративним тренінгом у країні із доступними розвагами.
Встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородою. Тобто необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу.
Сформувати Визначити високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і навіяти їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть зусилля. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво.

Важливо! 
Якщо рівень будь-якого з трьох критично важливих для визначення мотивації факторів (співвідношення трудовитрати/результати, гарантії винагороди та валентність) буде низьким, то й загалом мотивація буде слабкою, а результати праці — далекі від бажаних. Щобільше — можливість натрапити на саботаж у цьому випадку збільшується до критичного рівня.

Розв’язання проблеми саботажу — один із наріжних каменів практичної реалізації заходів щодо підвищення продуктивності та ефективності. Зазвичай менеджери навіть не здогадуються, наскільки тотально цей метод управління керівником застосовується більшістю працівників — як усвідомлено, так і інтуїтивно, на рівні «інстинкту». 
Можна припустити, що саботаж завжди відбувається у разі недотримання хоча б однієї з наведених нижче умов.

  • Працівник упевнений, що керівник точно знає, що робить, а не просто ставить експеримент за принципом «Давайте спробуємо — раптом вийде».
  • Працівник вважає, що збільшення навантаження або зміна звичних, напрацьованих до автоматизму способів виконання завдань потягне за собою адекватну (з його точки зору) винагороду.
  • Працівник вважає, що отримання обіцяної винагороди є доцільним у довгостроковій перспективі з точки зору його життєвих завдань.
  • Працівник не сумнівається у тому, що у разі успіху керівник виконає свої обіцянки у повному обсязі.
  • Працівник не боїться, що вдале впровадження нововведень, навіть повною мірою винагороджене, не призведе до завищення очікувань керівника і не стане приводом для подальшого підвищення вимог до нього до небажаного рівня.
  • Працівник у принципі вважає, що в цій організації йому краще, ніж було б в іншій, тож готовий докладати зусиль для сприяння її підтримці «на плаву».

Якщо щось із перерахованого відсутнє, практично можете не сумніватися, що зіткнетеся з саботажем.

Розв’язання проблеми саботажу — один із наріжних каменів практичної реалізації заходів щодо підвищення продуктивності та ефективності. Зазвичай менеджери навіть не здогадуються, наскільки тотально цей метод управління керівником застосовується більшістю працівників — як усвідомлено, так і інтуїтивно, на рівні «інстинкту». 
Можна припустити, що саботаж завжди відбувається у разі недотримання хоча б однієї з наведених нижче умов.

  • Працівник упевнений, що керівник точно знає, що робить, а не просто ставить експеримент за принципом «Давайте спробуємо — раптом вийде».
  • Працівник вважає, що збільшення навантаження або зміна звичних, напрацьованих до автоматизму способів виконання завдань потягне за собою адекватну (з його точки зору) винагороду.
  • Працівник вважає, що отримання обіцяної винагороди є доцільним у довгостроковій перспективі з точки зору його життєвих завдань.
  • Працівник не сумнівається у тому, що у разі успіху керівник виконає свої обіцянки у повному обсязі.
  • Працівник не боїться, що вдале впровадження нововведень, навіть повною мірою винагороджене, не призведе до завищення очікувань керівника і не стане приводом для подальшого підвищення вимог до нього до небажаного рівня.
  • Працівник у принципі вважає, що в цій організації йому краще, ніж було б в іншій, тож готовий докладати зусиль для сприяння її підтримці «на плаву».

Якщо щось із перерахованого відсутнє, практично можете не сумніватися, що зіткнетеся з саботажем. Якщо працівник запідозрить, що керівництво «експериментує на кроликах» — він саботуватиме, щоб «відбити у начальства охоту до дурних експериментів», навіть якщо припускає успішний підсумок загалом — хто знає, що спаде директорові на думку завтра, якщо сьогодні все вийде.

Якщо працівник вважає роботу здійсненною, винагороду адекватною і слово начальника твердим, але не впевнений, що захоче виконувати таку роботу й через кілька років, то за відсутності перспектив кар’єрного зростання він краще перестрахується й провалить справу. Якщо співробітник не вважає свою компанію найкращим для нього роботодавцем — він буде тяжіти до збереження статус-кво за принципом: «Якщо я захочу більше працювати — я краще піду до більш успішної та стабільної компанії, ніж буду своїм горбом зміцнювати цю контору».

Пам’ятайте, так чи інакше, але люди, які справді виконують ту роботу, за яку клієнти платять гроші вашій організації, певною мірою вважають себе господарями становища. І до автосервісної галузі, де з кваліфікованими кадрами велика проблема, це відноситься повною мірою. Механіки вважають, що бухгалтери-директори просто «обслуговують» його працю — надають йому майданчик для застосування його унікальних навичок та досвіду. І не можна сказати, що вони цілком неправі.

Звичайно, з нашої точки зору це ми даємо їм роботу, оскільки для її виконання необхідне не тільки приміщення, а й дороге обладнання, і робота із залучення клієнтів. Але людина завжди вважає ціннішим те, що вміє робити вона — тому що складність своєї роботи їй видно, а складність вашої — ні. І це когнітивне викривлення треба враховувати, впроваджуючи будь-які нововведення та підвищуючи вимоги до ефективності праці. Для їхньої успішності необхідно наступне.

  • Переконати працівників, що ви з ними «в одному човні».
  • Довести, що ви ставитеся до співробітників краще, ніж інші у вашій галузі.
  • Не ставити на людях експериментів та переконати їх у наявності чіткого плану.
  • Якщо експеримент необхідний — чесно про це оголосити та гарантувати винагороду за сумлінну спробу, а не лише за успіх.
  • Завжди тримати слово та виконувати обіцяне, а бажано навіть перевиконувати.
  • Зважати на довгострокові життєві цілі цінних працівників.
  • Демонструвати адекватність і «почуття берегів» — щоб працівники не боялися, що слідом за здійсненними реформами на хвилі запаморочення від успіхів підуть шалені прожекти.

У нинішніх непростих умовах майстерність мотивації та стимулювання стає однією з найважливіших компетенцій керівника. Банально «відкупатися» від проблем із мотивацією підвищенням зарплат найближчими роками зможуть дозволити собі лише дуже багаті організації. Решті ж доведеться маневрувати між зростанням незадоволеності працівників рівнем їхніх доходів на тлі інфляції та їхніми страхами зовсім втратити роботу. При цьому не можна розраховувати тільки на страх, оскільки сам по собі він є емоцією, що демотивує.
 

Від керівника сьогодні як ніколи потрібна здатність вселяти віру в майбутнє, підтримувати свій авторитет в очах людей і розумно користуватися їхньою довірою, самому бути прикладом.

«Ну, ви тут повкалуйте ще за скоринку хліба, а я в ресторан ікорку тріскати» — такий підхід не спрацює, якщо ви керуєте справжніми майстрами своєї справи, а не вантажниками на овочебазі. Люди все бачать і все розуміють — часто набагато краще, ніж можуть уявити менеджери з MBA, PM і Business PhD.

Азійські уроки для постзахідного світу

Картина, яку нам нав’язувала західна масова культура — руйнується. Перевантажений барахлом і надмірностями човен егоїстично-індивідуалістичного споживання ось-ось розіб’ється об скелі економічних проблем. Викликаних не в останню чергу тим, що країни Заходу, який культивує цю ідеологію, втратили технологічне та індустріальне лідерство. У світі, де китайці, японці та інші народи Азії «їдять ложками», не бажаючи більше бути робсилою західного капіталу, слід уважніше придивитися до їхнього досвіду та тих принципів, які й вивели їх на нинішні рубежі.

У такій ситуації не зайвим буде звернутися до досвіду «японського економічного дива», яке, на думку багатьох експертів, ґрунтується саме на високій мотивованості до праці. Яке, своєю чергою, базується на принципово іншому розумінні відносин людини із суспільством. Так, Р. Паскаль та А. Атос у книзі «Мистецтво японського управління» зазначають: «Кадрова політика та вміння працювати з людьми та групами людей базуються на передумовах, які принципово відрізняються від наших. ... японці почуваються набагато взаємозалежнішими. Тому вони готові робити подальші зусилля, спрямовані на вдосконалення людей та на виховання вміння ефективно працювати один з одним».

У Японії переважає дух колективізму, так званий групізм. Відповідно до цієї концепції, «бажане» не протиставляє індивідів групі, а поєднує їх із групою: індивідуальне та групове нероздільні. Японці тягнуться до групи, намагаються всіляко підтримувати групові відносини, що встановилися, і виявляють явне занепокоєння, якщо відчувають загрозу для колективу. У цьому плані азійський стрій особистості є різкою протилежністю індивідуалістичній та незалежній спрямованості західної особистості.

В азійських працівників дуже сильною є потреба у причетності, а високу мотивацію до праці значною мірою забезпечують саме ті методи, що підтримують задоволення цієї потреби. І в цьому питанні немає дрібниць. Регулярні заняття фізкультурою, в яких бере участь весь колектив, виконання спільних ритуалів, прослуховування коротких повідомлень адміністрації — все це робить відчутний внесок у підтримання дисципліни. А дисципліна, на думку тих самих японців, є основою корпоративного духу.

Велику увагу адміністрація японських фірм приділяє заходам щодо встановлення довірчих відносин із персоналом. Ефект «корпоративної єдності» досягається також завдяки скороченню дистанції по «вертикалі» між робітниками та керівниками. У тому числі на рівні зовнішніх проявів: японські менеджери, як правило, не мають окремих кабінетів, своїх власних їдалень, окремих стоянок для автомобілів, вони носять ту саму уніформу, що й інші працівники компанії. Багато молодих робітників по кілька років проживають у гуртожитках фірми, оскільки спільний побут — це ще один фактор, що веде до розвитку корпоративного духу.

Істотною рисою азійського типу організації є патерналістське ставлення компанії до своїх службовців та їхнього життя, а також до життя членів їхніх сімей. Вступаючи на роботу в будь-яку компанію, працівник потрапляє до свого роду сім’ї, де кожен дбає про добробут компанії, а компанія відповідає тим самим, забезпечуючи своїм працівникам захист від усіляких проблем. Аж до фізичного захисту у разі конфліктних ситуацій, наприклад у разі розборок з батьками агресивних однокласників дитини співробітника тощо.

Хтось напевно скаже, що «совковою колгоспністю віє від усієї цієї азійщини» — і вони мають право дотримуватися такої думки, особливо якщо їхні сили та знання дозволяють їм виживати та досягати успіху наодинці. Однак — у світі, де зруйнована вогнем британських канонерок і нальотами американських бомбардувальників, а пізніше перетворена транснаціональним капіталом у глобальний барак дешевої робсили економіка східно-тихоокеанського регіону всього за кілька десятиліть вирвалася вперед і починає диктувати умови, — її досвід заслуговує на увагу.

Можливо, наш шлях — це якийсь, актуальний саме для нас, синтез західних — індивідуалістичних, і східних — колективістських шкіл управління мотивацією. Вивчайте різні підходи та погляди. І нехай мотивує вас до цього думка про те, що лише кілька потрібних рядків можуть допомогти знайти рішення, яке суттєво покращить ваше життя.